近日，在云浮新興，溫氏股份總部，他接受了農財寶典新牧網記者專訪。他透露，秉承“固本強基、穩健發展”的總基調，溫氏將繼續高質量發展。
跨界的總裁
1979年，黎少松出生于廣東新興。他是溫氏早期創業股東黎沃燦先生之子，從小接觸畜禽養殖，對農業充滿感情。
2005年，從華南理工大學土木工程專業研究生畢業以后，黎少松并未投身農業，而是進入了央企保利發展，從事房地產相關工作，擔任工程部負責人。
直到一個電話，改變了他的人生軌跡。
2012年，33歲的黎少松接到了時任溫氏集團董事長溫鵬程的邀請，希望他回到溫氏發展事業。經過幾番談心，他終于立下決心從廣州回到故鄉，投身溫氏，繼續父輩的事業。
他先在筠城置業板塊（溫氏股份原業務板塊）擔任負責人，經過多個崗位深度歷練后，隨后擔任了溫氏股份副總裁兼養豬事業部副總裁、溫氏股份常務副總裁等職務。2023年4月，他開始擔任溫氏股份總裁，成為這家千億巨頭的掌舵者之一。此時，他年僅44歲，可謂業界罕見的少壯派千億企業總裁，被業界認為是溫氏股份高管年輕化的改革標志。
非常巧合的是，黎家兩代人，均曾受到溫氏家族的知遇之恩。
1984年，黎少松的父親黎沃燦接受簕竹雞場（溫氏股份前身）負責人溫北英的邀請，加盟養殖場，成為溫氏的早期創業者。
談起溫鵬程當年的邀請和建議，黎少松倍感慶幸。他表示，自己回歸農牧行業非常正確，農牧行業是一個有情懷的行業，也是一個永恒的行業。
不惑的溫氏
四十而不惑。于人如此，于企亦是。2023年，溫氏股份迎來創業40周年。
溫氏股份40年篳路藍縷、波瀾壯闊的發展歷史，已經成為行業傳奇，屢屢被人稱道。
在黎少松看來，溫氏的發展史可以分為三個階段。
1983年到2000年，為創業探索期。這個時期，溫氏開啟了全員股份制，開啟了“公司+農戶”模式，開啟了與華南農業大學的產學研深度合作，開啟了養雞、養豬齊頭并進的產業布局……溫氏的業務模式、企業發展理念、企業核心文化，基本是在這一時期形成。
2000年到2023年，為跨越發展期。這個時期，也是中國養殖業規模化加速的重要時期。溫氏學習國家的五年規劃，開始穩步推行符合溫氏的“五年規劃”，讓企業實現跨越式發展，真正成長為一家全國性農牧龍頭企業：產業走出廣東到全國布局，生豬產業迅速做大做強，公司整體產值從20億元直奔1000億元，養殖業務多元化發展……
當下，溫氏已處于改革創新期。此時，作為全國肉雞出欄第一、肉豬上市第二的頭部農牧食品集團，溫氏面臨的內外局面與從前不可同日而語。行業競爭進一步加劇的背景下，企業沉淀的歷史問題，亟需通過改革創新來推動解決。
黎少松分析，過去，企業快速發展，靠規模推動；最近幾年，溫氏提出向內要效益，靠管理推動；而未來，則要靠科技創新推動。黎少松表示未來希望通過內部改革，不斷創新，讓溫氏再上一個新臺階。
長跑的節奏
2018年的非洲豬瘟，深度顛覆了養殖業的格局乃至規律。隨著政策的調整和資本的助力，各大巨頭狂飆突進，行業很快進入了深度內卷的狀態。
2023年，各大養豬上市公司的財報都不太好看。更嚴重的是，至少有三家畜牧業上市公司面臨被迫重整。
這是一個急劇變化的行業。
黎少松認為，通過市場這只無形的手，行業遲早會回歸供求平衡。但時間到底有多長，很難完全說準。對企業而言，重點還是修煉內功，做好自己。在行業變革期，企業要尤其重視成本和資金：沒有領先的成本，很容易被淘汰；沒有足夠的資金，容易頂不住持續虧損的壓力。
2023年，溫氏股份銷售2626萬頭生豬，銷售肉雞11.83億只，營業總收入超過899億元，再創歷史新高。盡管2023年出現64億元虧損，但從2018年開始計算，過去六年來，溫氏股份整體盈利超過107億元，在行業表現優秀。
2024年，溫氏制定了肉豬銷售奮斗目標為3000-3300萬頭，肉雞銷售量同比計劃增加5%—10%。
黎少松坦言，溫氏的企業愿景是要做千億企業、百年溫氏，打造世界一流的農牧食品集團。“我們會以百年的時間跨度以及百里長跑的姿態來規劃自己的節奏，最終實現企業高質量發展。”
總裁訪談
農財寶典新牧網：溫氏被人民大學彭劍鋒教授譽為中國農牧行業的華為。您認為，溫氏股份過去的高質量發展來源于什么？溫氏的基因里面，最值得驕傲和繼承的有哪些？
黎少松：我覺得溫氏的高質量發展主要源于幾點。第一，我們始終聽黨話、感恩黨、跟黨走，將自身發展融入到國家發展大戰略中去，這是一個很重要的原因。第二，我們創始人溫北英定下“精誠合作，齊創美滿生活”的企業文化核心理念，它激發了各方參與者的內生動力，激勵大家主動去創造創新。第三，我們堅守農牧行業。這個行業是一個永恒的行業，有數萬億的市場發展空間，我們在這條賽道上不斷打磨，持續提升競爭力。
我們還建立有較為完善的、產學研結合的科技創新體系，讓企業插上了科技的翅膀。溫氏依托華南農業大學等高等院校的科研力量和師資力量，實現科技創新，助力企業高質量發展。
除以上外，溫氏最值得驕傲的傳承基因還有兩個：一是我們堅守了創始人“發揮自身能力，于社會有點作為”的樸素初心，堅持“精誠合作，齊創美滿生活”的企業文化核心理念。二是我們一直堅持扎根農村，帶動農民深耕農業，走畜牧食品這條賽道。這些基因都是我們需要繼承并隨著時代的發展不斷完善的。我們對企業文化的堅守，對畜牧行業的堅守，100年都不會變。
農財寶典新牧網：溫氏的“公司+農戶”模式對行業貢獻巨大，近些年做了哪些迭代升級？
黎少松：“公司+農戶”模式是溫北英先生開創的。溫氏是開放的，我們相信百花齊放才是春，更多企業愿意去探索這種模式，促進了這種模式的發展和完善，促進了整個行業的共同進步。這對國家、行業、農戶都是有利的。
溫氏愿以開放的心態與同行共同交流，共同去探討與改進“公司+農戶”模式，促進行業良性競爭。
未來，在模式迭代升級方面，我們有以下幾點考慮。
第一，持續推動農戶養殖裝備的升級，降低勞動強度，提高勞動效率，促使戶均養殖規模提升，讓更多年輕人更愿意投身到農業。
第二，持續改善養殖環境，適應國家鄉村振興、綠色發展大戰略，真正踐行“綠水青山才是金山銀山”的科學論斷。
第三，積極響應國家政策，引入村集體利益方，破解各種制約的因素，帶動更多的利益相關方實現共同富裕。比如我們在云浮積極參與政府主導的“政銀企村共建”模式和招商入園的發展模式。
第四，重塑農戶服務體系，全面提升公司對農戶的服務能力。我們將對農戶進行更多的技術、服務支持，讓農戶適應現代化高效養殖新業態。
第五，不斷完善公司與農戶之間的利益分享機制，這也是溫氏“公司+農戶”模式能夠一直長久走下去的核心。放長遠來看，溫氏跟農戶之間要達到“五五”分配的利潤分配機制。
農財寶典新牧網：近年來養豬行業陷入內卷，這種內卷的主要原因是什么？何時才能畫下休止符？
黎少松：整個養豬業內卷的主要原因，還是供需的失衡和過度的競爭。2018年出現非洲豬瘟疫情后，市場上豬肉供應緊張，豬價高漲。行業外的資本以及產業鏈的一些公司都大量涌入到養豬業，加上一些鼓勵養豬政策的出臺，使豬肉供給快速恢復，保障了國民正常的消費需求。但整個供應量迅速猛增，導致整個行業競爭加劇。
我國的豬肉消費需求相對穩定，從國家公布的數據看，每年大概需要6億-7億頭豬。非洲豬瘟之后，市場供給快速恢復后仍慣性猛增，供求便失衡了。
今年農業農村部發布《生豬產能調控實施方案（2024年修訂）》，將全國能繁母豬正常保有量目標從4100萬頭調整為3900萬頭，將能繁母豬存欄量正常波動（綠色區域）下限從正常保有量的95%調整至92%，旨在希望通過“政府”有形的手和“市場”無形的手，共同引導行業回歸理性，逐步回到供求平衡，使行業實現合理的利潤，促進行業健康可持續地發展。但具體這個時間還有多長，目前較難精確預判。對企業而言，當前最重要的還是要苦練內功，做好自己。
農財寶典新牧網：這兩年大家都說豬周期被非洲豬瘟破壞了，有不同的專家有不同的說法，在您看來，豬周期是否還存在？
黎少松：我個人認為豬周期還是會存在，只是現在的豬周期與以往的豬周期有所變化。非洲豬瘟在我國發生之前，豬周期呈現較為明顯的規律，其變化主要以市場價格波動對市場供給的影響為驅動。非洲豬瘟之后影響的因素大幅增多，如政策變化、市場需求變化、行業集中度和競爭格局變化等，都對原有的經驗性規律有所影響。但具體行業產能何時充分去化，是否依然呈現4-5年一輪周期的規律，在當前時點較難判斷。
農財寶典新牧網：今年我們國家開始提新質生產力，您認為對溫氏或者對農牧行業而言，什么是新質生產力？
黎少松：新質生產力，新在新的科學技術、新的生產方式、新的產業形態，特征為高科技、高效能、高質量，核心要義是以科技創新驅動生產力向新的質態躍升，關鍵在于質優，本質是先進生產力。對于農牧企業的新質生產力，我認為絕不能理解為放棄傳統產業，而是用新技術改造提升傳統產業，積極促進產業高效化、智能化、綠色化。
一方面，需要推動畜禽糞污減排增效、種養循環、綠色低碳等核心技術攻關，讓綠色、安全、智慧、節約和高效生產有機融合，實現經濟效益與生態效益相平衡。另一方面，更要重視畜禽種業的研究和發展，將品種培育作為企業立足的核心競爭力，實現基因組育種技術的自主創新，為我國種業高質量發展注入強勁動能。
農財寶典新牧網：有人說溫氏全員持股這個模式，它既體現了一種高度分享，但是在溫氏上市之后，很多員工已經很有錢了，都是億萬富翁了，就會導致一部分人失去奮斗心態。請問：未來溫氏如何解決類似問題，重新激發員工的奮斗欲望和奉獻精神？
黎少松： 溫氏上市之后，個別干部員工確實出現了戰斗力不足和惰性的情況，缺乏奮斗和奉獻精神，甚至出現了一些腐敗現象。我們很早便認識到這個問題。為重新激發干部員工奮斗精神，過去幾年我們一直在做相關的工作，未來我們也會繼續做好員工激勵和思想引導等方面工作。
第一，通過思想引領人。我們借鑒中國共產黨“全面從嚴治黨”的成功經驗，積極開展從嚴治企專項工作，以防腐倡廉等作為首要任務，強化思想建設。從嚴治企專項行動開展三年來，干部員工精神面貌煥然一新，公司內部已形成了風清氣正的良好氛圍。
第二，通過企業文化凝聚人。“精誠合作，齊創美滿生活”是公司的企業核心文化理念。在企業發展新時期，公司不斷探索股權激勵等多種激勵措施，將個人的成長和企業的發展綁定在一起，激發干部員工的創業熱情。
第三，通過制度激勵人。優化人才選用機制，堅持能崗匹配原則，為員工搭建清晰的學習成長平臺和路徑，讓新一代的溫氏人以溫氏為事業平臺，實現個人與企業共同成長。
農財寶典新牧網：很多大的企業都存在所謂的大企業病，可能效率比較低，或者人事比較復雜，請問溫氏如何減少或者杜絕這種情況？
黎少松：管理層級多、決策效率低、人浮于事、“部門墻”，這些都是常見的大企業病。
為盡量減少大企業病，我們持續在做如下工作：
第一，我們持續優化組織管理體系，明確各級組織的責、權、利，促使各業務和職能各司其職、各負其責。
第二，我們向優秀企業學習，引入合伙人機制，完善精準激勵機制，激發干部員工的內生動力。
我們也會進行一些數字化的轉型，用流程改革提升整個企業運營的效率。同時借助一些現代化的工具，引入到企業管理和治理當中，提升決策的效率，如向工業企業學習精益管理，將各項工作做精做細，持續挖潛降耗。
農財寶典新牧網：這幾年，溫氏、牧原、新希望等都是年輕的管理者登場。行業整體呈現出多代創業者同臺競技的局面。相比于老一代的創業者，請問你們年輕一代的企業管理者，有什么優勢？是否有感到壓力？
黎少松：老一輩管理者的優勢往往有豐富的經驗、吃苦耐勞的精神和戰略性的眼光。
新一代的管理者普遍學歷更高，知識結構更加豐富和全面，專業性更強；年輕人更愿意接受新鮮事物，創新能力可能更強；精力更加充沛，年富力強，能更好地應對行業不斷的變化。
為充分應對行業變化，當前溫氏管理層整體呈現出“老中青結合、多元化和專業化”的科學結構，保障企業持續發展，跟上時代的步伐。對于我們而言，溫氏擁有5萬多名員工，4萬多戶合作農戶，需要承擔來自企業和社會的責任，管理壓力非常大。尤其是這幾年行業處于劇烈的波動期，企業管理壓力尤為明顯。壓力同時也是動力，我們也有信心引領企業穿越周期，實現高質量發展。
農財寶典新牧網：我其實比較感興趣，能不能談一下在你的成長或者就業過程中，有哪三個人給你帶來了哪些比較大的影響？
黎少松：一個是我的父親，一個是溫鵬程名譽董事長，一個是溫志芬董事長，我認為這三位長輩都對我在不同時期有很大的影響。
我父親對我的影響，主要體現在品德方面，要求我與人為善，忠誠正直。他在早期就加入溫氏創業，艱苦奮斗、忘我工作，這深刻影響著我為人處世和學習工作的態度。
溫鵬程名譽董事長是我職業生涯的引路人。我從保利回到溫氏工作、發展事業，主要得益于溫鵬程名譽董事長的引路和指引。他與我談心，希望我作為溫氏的子弟，待學有所成能夠回到家鄉、回到溫氏，以溫氏為事業發展平臺。現在回想起來，我非常感謝溫鵬程名譽董事長當時給予我的這些建議和事業發展的平臺。
溫志芬董事長對我的影響非常大，主要體現在他的人格魅力和他的綜合能力方面。他常以身作則，告誡我們要把自身位置放低。盡管已經成為千億企業的掌舵人，但他仍然非常低調，認為自己是“小我”，這種格局值得我們每個人學習。此外，溫志芬董事長的綜合能力也非常強，他既是養殖行業的專家，又是實戰派的現代管理企業家。
他們三位都是溫氏的創業元老，我將以他們為榜樣，保持創業者的姿態，為“千億企業，百年溫氏”添磚加瓦。
