2022年，新希望創立的第40年；劉暢接替劉永好，掌舵集團的第6年。
創一代與后代間的權力交接，對一個集團以及內部的職工來說，意味著什么？
2008年，為完成北大MBA的畢業論文，劉暢踏進了豬場。
2011年，劉永好攜劉暢正式在媒體面前亮相，劉暢以非獨立董事身份入主新希望董事會。
之后的時間，劉永好更像劉暢的軍師、后盾。
劉暢上位，在陳春花的輔佐下，順利執行了“公司年輕化”問題。劉永好后來總結，“實際上，傳承不是傳給一個人、兩個人，更要傳給一幫年輕人。當你把這些問題都解決好的時候，傳承問題就解決了。”
彼時，集團淘汰落后產能，人員調整優化，崗位分拆競聘，內部被重新激活。2013-2015年，公司凈利增幅累計達27%。2016年，劉暢獨立掌舵，2017年集團營收超1000億。“3000多個中層以上的管理干部，平均年齡大概30多歲。”
2020年，集團銷售收入突破2100億元；2021年，新希望躋身世界500強。
10年期間的禽流感、速生雞、豬周期等外部因素暫且不談，綜合來看，新希望是很順利地完成了二代傳承。那么如今的新希望，它的核心能力是什么？結合中國企業家雜志《劉永好、劉暢父女詳解新希望的“長青密碼”》的報導以及新希望2021年年報，可總結為：
“曾經，我們的飼料一次性降價100元，一夜之間便結束了飼料產業的競爭，正是出于對飼料產業終局的準確判斷。”劉暢說，現在，農業和食品整個鏈條當中最高頻且最具價值的是蛋白質產品，得蛋白質者得天下。新希望40年中，基于對蛋白質的價值判斷進行產業鏈上下游布局，在供應鏈上形成了獨特優勢。
新希望管理著全球1000+工廠，相比2011年數量翻了近1倍。其精益化運營，在成本上是以“分”為單位來倒逼。
而于新希望人而言，精細化運營落實到自身，感觸最深的可能是組織架構優化。根據新希望2021年年報顯示：
在總部，公司在2020年底五大中臺基礎上對豬產業總部功能做出進一步細化與強化，如從年底開始籌劃從過去覆蓋種豬和育肥豬生產的生產管理部中拆分專門的育肥豬管理部……
在縱隊與戰區層面，一方面配合總部職能細化，分別增設相應線路與崗位，確保相關工作逐層落地，另一方面把過去發展階段較多分散各級總經理精力的發展建設與公共事務職責，剝離出去由總部對口部門垂直管理，使各級總經理更專注于豬場內部的生產經營。
在生產一線，深入推進技能認證，由總部統一出臺全面覆蓋5個工段、73項標準、15種證書以及配套的各工段學習手卡，面向2萬多名一線生產員工，開展線上與現場理論考試，及豬場內現場操作認證，并將認證結果與崗位調整、職級變化掛鉤，推行持證上崗，以幫助激活團隊與優化員工結構。截至2021年底，豬產業涉及以上工段需認證員工的認證完成率達89%。
“數字化是一個工具，本質要看環境發生的變化。”
如公司在2021年二季度啟動的計劃運營管理系統就是圍繞生豬全生命周期生產過程的標準體系而搭建，覆蓋了從配種到斷奶過程中的主要生產事件，通過建立標準化的養殖管理流程規范，生成智能化的生產計劃，達到實現養殖業務全程的事先計劃、事中控制與事后分析，當發生執行任務偏差時可及時預警、糾偏，并推送給相關責任人，從而幫助基層管理者提升管理效率，確保生產有序開展。
同時該系統還能將上述計劃與達成數據及時形成數據看板，供各層次管理團隊進行后臺分析與調整糾偏，減小計劃與實際經營結果之間的偏差。系統于2021年中上線試點，現已實現生產母豬配懷-分娩-斷奶階段共計27個核心節點的管控，覆蓋了運營中豬場的1/3，并計劃于今年5月完成全部種豬場線的推廣覆蓋；后續將逐步面向仔豬、育肥豬等環節進行系統開發與測試，并在測試穩定后向其他單元推廣。
上線以來，系統實現對具體個人、過程動作到天的反饋和評價，生產過程執行不到位的情況也逐月下降。
與此同時，劉暢還通過深耕供應鏈找到新的市場和具有后發優勢的賽道。如冷鏈物流的需求起來了，新希望迅速孵化為自己配套的冷鏈物流項目，現在已有幾十億估值；如餐飲市場火鍋火爆，新希望就建立強大的調味品供應鏈，拿下火鍋供應鏈。
劉暢說，新希望做的是長期的事情，“兩代人一起奮斗，是很快樂的事情。”
