2016年10月，海大集團旗下原江門新會奧特飼料有限公司總經理李翹宇調入百容種苗板塊，協助管理百容華南片區，擔任清遠百容水產良種有限公司、肇慶百容水產良種有限公司兩家分公司的總經理，負責清遠一基地（清新區山塘鎮）、清遠三基地（清新區太和鎮）、肇慶高要基地、海南定安基地等苗場的運營管理，對接海大集團飼料板塊的華南、華東市場。

李翹宇曾在2014年于中山推動百容草魚苗的同塘對比試驗，獲得市場的巨大反響，由此海大集團掀起了市場上的“對比”熱潮，讓海大產品的特征能做到顯性化、數據化和價值化，在營銷推廣過程中不僅增強了海大人的信心，也打消了客戶在對產品缺少識別度、認知度時的顧慮；海大人也因此摸索出“通過研發突出產品優勢——對比同類產品后將優勢明顯化——組織推廣”的產品營銷套路。經歷了百容草魚的同塘對比，李翹宇對百容魚苗板塊的接觸增多，理解加深，不排除是這次委派其“跨界”管理苗種業務板塊的主因之一。

苗種一直是海大集團的戰略板塊，海大高層對苗種價值非常認可，投入也很堅決。此番調任，最大的看點便是有十幾年水產飼料營銷經驗、對海大服務文化有較深理解，對百容苗種有運作經驗的李翹宇，或許能讓海大的苗種板塊與飼料業務更有效融合，讓百容苗種作為服務工具支撐海大服務戰略的更有效落地。

日前，筆者采訪了清遠（肇慶）百容總經理李翹宇，及清遠（肇慶）百容副總經理胡小波、華南百容市場服務部經理楊博，了解新架構下百容種苗的變化與堅守。

苗種作為服務工具能更好落地

記者：　李總您之前一直負責飼料板塊的工作，這次調任負責百容種苗，您認為集團的用意是什么？

李翹宇：我認為最關鍵的出發點就是把苗種和飼料板塊有機地結合起來，讓集團的服務戰略更好地落地。我是海大服務路線推行這么多年來一個踐行者和執行者，本身對飼料板塊的需求是比較清晰的，而種苗作為海大服務營銷戰略中非常重要的落地工具，怎么樣將兩者結合起來協助飼料公司做好“新三戶”（粉絲戶、重點戶和大客戶）的建設，這應該是我過來百容最重要的使命。

記者：由飼料到種苗，會讓您覺得陌生嗎？

李翹宇：進入飼料行業十多年，我從來都不是只關注飼料本身。海大在沒有涉足種苗和動保業務之前，我就已經在市場上嘗試通過整合行業資源嘗試為養殖戶推薦優秀的種苗和動保產品，因為我們要圍繞為客戶創造價值的核心思想去開展工作。后來，集團開始做種苗和動保產品，我結合起來去推廣更加方便。比如在主管茂名海龍公司時就發現粵西的淡水養殖太過于依賴羅非魚，就推廣過“羅非魚+鯽魚”的混養模式，之后又在珠三角首次進行百容草魚苗的同塘養殖對比試驗，通過飼料線與百容種苗的合作，把我們的優勢種苗做到顯性化和數據化。

以前推百容草魚苗時，有的客戶說百容草魚在三斤前有生長優勢，有的說三斤后有優勢，認知都是模糊的。我們通過同塘對比，讓苗種的優勢非常明顯地直接擺在客戶面前，這樣大家都能有清晰的認識。

記者：目前來看，苗種對飼料的拉動效果明顯嗎？

李翹宇：我認為海大做種苗不是單純的為了拉動飼料的銷售，海大成立百容做優質種苗，是為了通過百容種苗給客戶帶來價值，讓客戶的養殖更有保障，效益更高。種苗是養殖環節中的一種生產資料，雖然占用成本不高，但對整個養殖的影響非常大。客戶對種苗的重要性認知越來越看重，對優質種苗的識別度越來越高。當然，客戶對海大的種苗信任度越高，對海大的飼料肯定更容易接受。

胡小波：一般海大飼料客戶會通過飼料公司對接百容，通過打電話來詢問百容苗的大多是非海大飼料客戶，現在這種客戶在逐漸增多，一般是通過網絡、媒體、轉介等方式知道了百容，這類客戶我們會對接到相應的飼料公司，讓當地的業務團隊去跟進服務。雖然絕對數值還不是很大，但幾乎每天都會有。海大的多產品也是一種戰略，總有一款產品能打動客戶。

記者：現在很多飼料企業也在做苗種，但看上去飼料與苗種板塊的結合都不會特別順利，您認為問題出在哪里？

李翹宇：首先是公司或集團的發展戰略要非常清晰，如果做苗只是為了解決“有”和“沒有”，肯定達不到預期的效果；其次是很多客戶對苗種選育的了解很表面化，其實優秀的苗種大多是不斷通過家系選育繁殖來將優勢性狀固化，而家系選育的前提是需要大量的時間和資源投入；再者，有了好的戰略定位及優質苗種，還要看有沒有團隊能支撐。

胡小波：做苗種很辛苦，做好的苗種更難，而以百容這么大規模的企業化形式去做苗種的更少、更難，沒有模版可以參照，只能自己學習和摸索。百容能堅持下來并不斷進步，首先是做老板的決心夠，像海大薛（華）董就一直非常重視和支持種苗板塊的發展，分管苗種板塊的江（謝武）總也給了很多資源和關心支持。百容的成長途中遇到過很多困難，有時候團隊自己都有點動搖，但集團領導給我們的鼓勵和扶持讓我們覺得前途是光明的，才會一直堅持下來熬了過來。百容現在的很多主管和骨干都是2008-2010年建場初期招進來的，大部分堅守下來，這一批留下來的員工是百容的財富和向后發展的基礎。水產養殖模式多、品種多，對環境依賴性強，很難形成標準，講究現場管理靈活變通，講究親力親為，所以講做水產業“力不到不為財”。做種苗更加如此，小型苗場多是家庭式經營，或是老板親自管理，受限于技術和資金，而規模型水產養殖場或苗場要靠請人做事、請人管理，不缺資金和技術，受限于管理，如何平衡好公司制度與行業靈活性的關系，通過管理調動和激勵起員工的能動性做好現場管理，是水產養殖行業的難題。

記者：一般苗場請職業經理人來管，都管得不是很好，百容是怎么規避這方面的問題？

李翹宇：這個瓶頸我們摸索出一些解決辦法，這是百容十幾年不斷探索和驗證的結果。

胡小波：以前請職業經理人管理規模化的苗場確實沒有成功案例，那是因為很多人做大規模后思路沒有改變，還是用管小場的思路去管大場，就很難管。以前苗場是靠老板的威信，但是苗場規模大了之后就不可能再自己去管，而通過別人去管，方式方法就完全不一樣了。我現在為什么能管得好一點，是因為吃了虧、上了當，交的學費太多了。但是像我這樣交這么多學費的人很少，做了十幾年，就算一年交兩次學費都交了二十多次了。我們是背后有海大，私人老板可能交兩三次學費就想退出這個行業了，但我們是老板還繼續給機會，讓我們跌倒了再爬起來繼續干。因此，不是我經驗足、水平高，只不過吃的虧多，交的學費多，教訓就成了經驗。

可為客戶提供苗種定制服務

　記者：李總到百容這邊后，有沒一些新的設想？

李翹宇：至少有三個方面的工作，目前海大苗種板塊是這樣分工，海大研究院負責親本的保種和育種，然后為百容提供優良的親本，百容再把親本擴繁后產出苗種供應給市場，所以我們要加速優良種源的轉化。

其次是通過百容和飼料分子公司的合作，把優質種苗優先供應給新三戶（粉絲戶、重點戶、大客戶），來支持和升級飼料公司的服務，讓市場端對海大服務的價值有更深的體驗。

再者，也希望通過百容這個平臺，把流通行業的優勢資源進行一定的整合，來幫助我們客戶把優質的商品魚供應給消費市場。百容是省級良種場，可以從源頭上保證為市場提供健康安全的苗種，這樣能降低整個養殖過程中潛在的食品安全風險。另外，我們的草魚苗、鯽魚苗體型非常好，很多流通商也積極地想和我們一起把上下游的資源聯結起來，支持他們打造品牌魚。

胡小波：李總的視角跟百容以前不一樣，以前百容主要聚焦搞生產，跟外面交流比較少。李總在水產飼料行業十多年，集團內外的資源都很多，也能把比較先進的管理經驗帶過來，比如如何高效運作及怎么推動優質苗種落地。我們之前雖然知道苗好，但還真不知道怎么去讓客戶接受。李總過來后帶來了一些新的東西，他知道飼料業務是怎么運作，這樣可以讓苗種和飼料板塊更好地結合。以前雙方考慮問題的角度不一樣，相互理解和達成共識要花費的時間多一些，效率慢些。現在李總就可以從不同的角度去考慮大家的需求，在中間找到一個平衡點，溝通起來順暢很多。

記者：意思是現在百容會做一些市場服務？

李翹宇：我們通過兩條線去做服務，一條線是百容成立自己的市場服務部，由楊博牽頭來協助飼料公司的業務團隊開展工作；另一條線也是主線，就是飼料公司的業務團隊。兩條線結合起來聚焦資源先共同把新三戶的服務做好，提升他們的體驗感，再來擴大范圍。

楊博：我們將飼料公司視為我們的大客戶，一樣是按打造“新三戶”的思路來開展工作，將一部分分子公司打造成百容的“粉絲戶”，讓其它的兄弟飼料公司向優秀者學習、借鑒，這也是市場服務部的職能之一。

胡小波：李總說的服務是技術這塊，提供養殖模式的設計、售后跟進等。實際上服務還有其它的內涵，比如配送服務，以前百容是讓客戶自己上門交易提貨或先收錢后發貨，現在我們是提供集中配送，某個地方的客戶可以集中到一個配送點去拿苗，并且以客戶的驗收為準，如果苗種質量出現問題，也可以退。另外，還對新三戶提供定制服務，像廣東市場對大規格鯽魚有需求，但是找不到合適的苗種，那我們就可以承接這方面的訂單，自己去做或者整合社會資源去做。這樣的話，一方面能為拿我們苗的客戶提供銷路，另一方面為需要苗的客戶提供產品，非常有價值。

尋找合作標粗點

記者：從你們的感知來看，百容苗是什么時候開始慢慢被市場接受？

胡小波：從2014年開始做同塘對比之后，讓種苗的特點及差異顯性化，所以方法很關鍵。為什么這兩年百容的優勢越來越明顯，是因為育苗一定需要時間沉淀，比如草魚就是培育一代需要五年，做不了假，只能實實在在地用時間去堆。我們前面可能走得很慢，但一直在走，而別人可能留在原地，那彼此之間的差距就會越來越大。

李翹宇：有了這些方法，我們對自己的產品也越來越有信心，未來計劃只要產品有足夠的基礎，就要做顯性化地對比。

記者：百容的苗種價格比較少上漲，反而有些品種還下降，是出于什么樣的定位？

胡小波：我們的思路不是說做出品牌了，價格就要年年往上漲，像草魚苗我們還把價格降下來了，是因為我們的推廣成本和運營成本降下來了，有降價的空間，而且降價可能更利于苗種推廣。我們不是說想靠做苗來賺錢，這不是主要目的，而是想讓苗種得到更好地推廣，跟海大的飼料業務結合更緊密。集團給我們定的目標是未來幾年要做到3成的海大飼料客戶用上百容種苗，而不是做出品牌后去提價賺取更多利潤。

記者：如何加快百容苗種的轉化，也就是如何提高產能？

胡小波：現在越來越多的養殖戶想拿百容苗，但苗場的產能畢竟有限，怎么讓養殖戶拿到我們的苗，也是這兩年我們工作的重點。我們內部提出，讓百容苗實現本地化供應。大概的情況是，通過飼料業務團隊去找一些合適的點，同時建立一些規則和保障體系，百容苗從水花或朝苗拿過去，在當地標粗培育，這樣附近的養殖戶能很便利地拿到想要的苗種，能減少中間很多無謂的損失。做我們的合作標粗點。首先我們會培訓養殖技術，還會把客戶對接起來，不用擔心銷路問題。這是一種“三方合作，四方共贏”的模式。