7月30日，雙匯第一工業園區內，有著統一標識的考察團車隊依次排開。
參訪人員在雙匯集團講解員的指引下，隔著生產車間的玻璃，依次參觀了生豬從入廠檢測到成品出廠的整個生產流程。
從每個車間二樓的參觀走廊可以看到，雖已值正午，但車間工人們各司其職，所有的工人都穿著統一的工作服、口罩、雨靴、安全帽。在流水線上，這些工人們熟練地操作著一道道程序。
在屠宰車間，講解員介紹，雙匯引進代表世界先進水平的荷蘭STORK公司的生豬屠宰生產線，車間全年溫度保持在10~12攝氏度，每小時可對500~600頭豬實行嚴格的同步檢驗，發現疫病生豬時，將按照國家法律法規要求進行標志、隔離，嚴格進行無害化處理。
在冷鮮肉加工車間“瘦肉精在線逐頭檢測”區域，經濟視點報記者注意到，多名檢測人員，分工同步工作，先取下“小肚”，用吸管在“小肚”內采集尿液，然后滴入檢測臺試劑條里面。檢測試紙大約2分鐘后就能檢出結果。
“對檢測疑似陽性的生豬，工廠取肝樣進行酶標儀復檢，如果檢測結果仍呈陽性，工廠將肝樣送技術中心進行高效液相色譜儀檢測確定。”講解員說。
據了解，這是3.15之后，整個雙匯生產線最明顯的變化。從之前抽檢瘦肉精，變成了在線頭頭檢驗。而這一改變，雙匯在檢測這一環節每年的投入達3億元，而在線頭頭檢測使得每頭豬的成本上漲了15元。
在高溫肉制品生產車間，并排放置著高溫肉制品滾揉生產線，從肉餡到成品火腿生產時間只需要6個小時，每日可生產400噸。關鍵設備全部從美國、日本、德國進口，關鍵質量控制點采用微機監控，可生產出800多個品種規格的產品。
“雙匯集團生產車間全部依據國際認證標準設計，圍繞車間設計搭建參觀走廊，參觀走廊與生產車間嚴格分離，既保障了生產的安全進行又對外開放了生產現場。”一位企業家表示，此次是帶著敬仰的心情，來學習和考察。現場參觀中，對雙匯產品的生產過程有了詳細的了解，對雙匯的產品更加有信心，同時對雙匯先進的技術和設備、標準化的管理、嚴格的檢驗檢疫制度及程序等感到震撼。
另一位企業家直陳，通過參觀深刻感受了雙匯的企業文化、企業管理、企業形象，以及企業對社會、對消費者高度負責的精神。
劫波雙匯
參觀結束后，同日下午，“對話萬隆”在雙匯集團舉行。雙匯集團董事長萬隆、副總經理劉金濤出席沙龍并做主題講話。
劉金濤對“3.15事件”以來雙匯的發展進行了簡單回顧。在今年“3.15”之際，雙匯品牌面臨一場嚴重的信任危機。雙匯集團本著“不抱怨、不推過、不找客觀理由、坦誠面對、深刻反思、嚴厲整頓、嚴把質量關”的態度爭取消費者及各界人士的信任和支持。同時，劉金濤說：“感謝媒體的監督，感謝輿論監督為雙匯集團提供了一次自我反思、刮骨療毒、再圖發展的機會。”
5月15日，盧展工書記視察雙匯，提出“民以食為天，食以安為先，安以質為本，質以誠為根”的指示，雙匯來之不易，應倍加珍惜；
5月28日，中央電視臺新聞聯播播出新聞，雙匯集團完善食品檢測體系，確保質量安全；
6月2日，雙匯集團旗下子公司濟源雙匯復工；香港報刊發表評論，雙匯股票何以在一片綠色中翻紅？評論指出，危機雖然使一家企業遭遇重大沖擊，但是優秀的企業可以汲取教訓，東山再起，股價自然也會回歸；
6月16日，新華社發出電訊，雙匯探索食品安全新模式；
從6月8日至7月12日，雙匯集團從中抽出20天時間，連續召開會議，萬隆親自主持，他在會議上強調，在任何時候，雙匯各級管理干部都要牢記盧展工書記視察雙匯集團總部時的指示，始終把食品安全放在重要位置，嚴把生產質量關，對查出的違規違紀人員嚴肅處理，并追究相關領導連帶責任。他還強調，今后，雙匯集團對待問題豬的態度就像銀行對待假幣一樣，嚴格監控，嚴厲處理，為市場提供讓廣大消費者放心的肉產品，使雙匯產品無愧于著名肉類品牌的榮譽；
7月7日，每日經濟新聞發表文章，雙匯發展(73.30,0.80,1.10%)召開20天質量會議，消費者逐漸恢復信心；
7月23日，新華社、人民網、中新社、新浪網、騰訊網、搜狐網等全國20多家媒體的50多名記者走進雙匯，參觀雙匯生產線，與萬隆董事長零距離交流。會后紛紛發表文章，對雙匯集團履行社會責任，重視食品安全的做法給予肯定；
7月27日，中國文藝界名人參觀雙匯生產線，對雙匯集團的生產和質量進行了高度評價，用他們的話，兩個詞是“吃驚”和“震撼”。
“在全民食品安全意識增強的情況下，中國食品企業遇到很多新問題。這恰恰是一次促使中國食品企業健康發展、發展壯大的歷史機遇，為此，雙匯提出了逆境拼搏，打造‘質量雙匯、文化雙匯、百年雙匯’的思路，并圍繞其建設新時期的企業文化。”劉金濤表示。
據介紹，打造質量雙匯就是始終把質量安全放在首位，以質量求生存，以質量樹發展，以質量應對激烈的市場競爭，打造文化雙匯就是在繼承雙匯的拼搏文化，數字文化的基礎上，以文化雙匯應對高層次的文化競爭，文化是軟實力也是生產力，企業發展到一定階段時，同業間的競爭就會演變為文化競爭，按照“十二五”發展戰略，實現集團經濟目標的同時，實現企業的文化目標，打造百年雙匯就是實現質量雙匯、文化雙匯戰略的基礎上，增強企業的抗風險能力，增強企業的自我核心能力，增強企業可持續發展動力，從而使雙匯有強大的生命力。
密碼雙匯
2010年，雙匯集團實現銷售收入506.7億元，肉類總產量達到300萬噸。在行業前十名中，雙匯一家的肉制品產量，比其他九家的總和還多。
作為河南最強大的民營企業，雙匯及萬隆擁有眾多忠實的粉絲。很多人好奇，一家資不抵債的小型地方國營企業，如何打造成為中國最大的肉制品生產基地？更令人們敬佩的是，萬隆靠“殺豬賣肉”，就將雙匯帶上銷售500億的高峰，一個人改變了一個企業，這一個企業改造了一個行業。
而且，盡管經歷了瘦肉精事件，但雙匯發展依然未能減速。雙匯今年的目標原定600億，經過瘦肉精事件，現在降低到580億，但是明年的目標還是700億。
在此次探營活動中，參訪團成員對雙匯的成長密碼，有了更為清晰的認識。
密碼一：引進外資與上市融資
雙匯在把企業、產品做好的基礎上，主動去融資。萬隆曾為了三十萬元的貸款，冒著風雪，蹲行長家門口等到半夜。目前雙匯已經引進了來自6個國家和地區的16家投資資金。
它有幾個融資渠道：第一步，引進外資，成立合資公司。1994年，國家實行宏觀調控，資金困難成了企業無法逾越的一道坎。雙匯選擇了香港十大財團之一的華懋集團合作，引進資金1.27億元，火腿腸規模迅速擴大，生產線從45條擴展到69條。第二步，上市融資。1998年12月，“雙匯實業”5000萬A股股票在深交所成功上市，一次融資3.1億元；第三步，戰略重組。2006年5月，雙匯以產權轉讓的方式，迎來了世界500強企業高盛的加盟。“如果雙匯不重組，就不可能有今天的雙匯，因為雙匯要做大，尤其是做成跨國性的公司，沒有國際上的大財團支持也是做不成的。”萬隆坦言。
密碼二：引進先進技術與設備
據萬隆回憶，在他剛剛當上廠長的時候，廠子里的機器經常壞，剛剛修好，還沒等他回到辦公室坐下，廠子里又打電話過來說機器又壞了。這讓萬隆感到異常心煩，后來他發誓要用最好的機器來進行生產。“我剛開始進口生產線的時候，廠里的人都反對我，說價格太貴，有人說殺金豬都賺不回來，但是我們兩年就收回成本了，而且又進口了很多條生產線。”
雙匯在1998年投資2000多萬元引進了國內第一條冷鮮肉生產線。在一片質疑聲中，冷鮮肉生產線投產了，第一年夏季就賺了幾百萬元，第二年賺了2000多萬元。此后是1億元、10億元……
把國外的“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式引入國內，雙匯開啟了生產線的現代化之旅。
長年以來對新技術以及新設備的不斷要求，是萬隆在長時間內能帶領雙匯走在全國豬肉加工類企業前面的主要原因，萬隆甚至對自己廠里每一臺進口設備都了如指掌。
目前，雙匯已經擁有來自德國、美國、法國等發達國家的4000多條先進的生產線；2008年年底，又花4000萬元從歐洲引進了世界上最先進的設備，生產歐式香腸。
“廠房是按國際上最先進標準建設的，設備是目前國際上最先進的，技術也是最先進的，屠宰線是信息化、工業化、自動化，同時把與國外生產線同步的檢疫線和管理經驗引進來。”萬隆介紹。截至目前，該企業在設備上的投資已超過40億元。
“以后再參觀肉制品的先進設備，就不要到國外了，來雙匯，雙匯已經把世界各國的先進設備都集聚在這里。”
無疑，好的設備造出好的產品。
雙匯提出“十二五”的目標要達到千億也是和擁有現代化的設備是分不開的。雙匯將西式產品改造成中式風味，將中式產品改造成工業化大生產。
另外，雙匯注重產品研發能力和人才的引進，據介紹，目前雙匯擁有大中專畢業生、研究生、海歸、外國博士等1萬多人，優秀的人才支持了雙匯快速向前發展。
“有了好的設備，又有好的管理，還害怕造不出好的產品嗎。我們制造出好的產品就不是問題了，所以我們增長速度很快，別人辦不到的事情我們能夠辦到，這是我們在國內市場有競爭力的重要原因。”回顧以往，萬隆頗有成就感。
密碼三：做自己懂的事，不犯戰略錯誤
在整個決策上，沒有出現過大的失誤。這是雙匯的密碼之一。
“我們一開始就把營銷放在全國的戰略上，我們不是部署在漯河，也不是部署在河南。”萬隆表示，“我們在戰略定位上沒犯過大的錯誤。進入新世紀(17.47,0.19,1.10%)后，第一，圍繞沈陽開發東北，第二，圍繞北京開發京津塘，第三，圍繞上海開發長江三角洲，第四，圍繞廣東開發珠江三角洲，第五，圍繞海南開發周邊一帶；第六，圍繞重慶開發西南；第七，圍繞西安開發西北，不過現在這一步還沒有實施。我們是做肉類聯合加工的，規模大，成本低，技術水平先進，產品的競爭能力強，在戰略定位上沒犯大的錯誤，所以這幾年做起來了。”
萬隆表示，自己很重要的經營理念就是，做自己懂的事。雙匯這么多年一直堅持“圍繞‘農’字做文章，圍繞肉類加工做項目”發展相關的產業，不相關的產業不做。簡單地說，就是圍繞殺豬賣肉做大、做強、做專、做精。
“在發展的戰略上我們敢于覆蓋全國，城市和農村、大街和小巷，這也是在銷售上不斷快速增長的一個原因。”萬隆說。
對話雙匯
在萬隆對雙匯27年的發展進行簡要介紹之后，到場的近30位企業家就當前形勢下的企業經營之路、企業如何解決融資難題、品牌塑造與品牌提升及企業發展中的戰略抉擇等問題與萬隆進行三個多小時的深度交流。
在這一互動環節，掀起了當天探營的高潮，參訪團成員問題不斷，萬隆回答更是精彩連連，現場氣氛熱烈。
“雙匯外購生豬與自養生豬的比例是多少？”做生豬養殖的雛鷹農牧(30.81,-0.22,-0.71%)董事長侯建芳，拋出了一個自己最關心的問題。
萬隆回答說，雙匯投入養殖的原則是雙匯的屠宰業做到哪里，養殖業就跟到哪里。一個200萬頭的屠宰廠，后面要跟一個50萬頭的養殖場，外加一個20萬噸的飼料廠。雙匯的養殖場主要是在山區、丘陵等地方，盡量不占用耕地。
“養殖場的投入，1萬頭規模的養殖場資金投入大約在800萬至1000萬元。因為我們建養豬場都是自動運水、污水處理達標排放，我們做的都是規模化的。養豬場一個人要養豬2000頭，和農村的一般養豬還是不一樣。”萬隆說。
首次與萬隆近距離接觸，河南盛金投資管理有限公司董事長席延茹一連向萬隆拋出5個問題，其中包含了退休問題。
萬隆坦稱，其實他在60歲的時候就想退休，也曾嘗試交過兩次班，但都沒有成功。后來由于投資者的進入，他被要求工作滿一定的期限，漯河市委、市政府要求萬隆當終身董事長，并表示“賣雙匯也不能賣老萬”。
對于接班人的選擇，萬隆已經有了想法。他說，他一直力圖要給雙匯建立一套完整的機制和體制，在此之下，雙匯自然就可以選出未來的接班人。
鄭州合盛商貿城董事長劉保盛就企業快速發展中，新老員工交替及管理風險把控等問題與萬隆進行了詳細交流。萬隆將雙匯內部的管理考核機制，中高層管理人員競聘上崗，任期目標，月度跟蹤考核等進行詳細闡述，并把產、供、銷崗位職責考核，甚至保衛、清潔人員的管理機制都與劉保盛及參會企業家進行分享。大企業上講究控制力，下講究執行力。
……
萬隆坦誠的態度，平易近人的待人處事，以及企業家精神深深感染了到場的每一位企業家。
