凈利潤破百億，同比增長近8倍——翻越“豬周期”低谷的牧原股份，盈利啟動“加速度”。
具體來看，財報顯示，今年前三季度，牧原股份（002714.SZ）實現總營收967.75億元，同比增長16.64%；凈利潤112.46億元，同比增長769.69%；歸母凈利潤104.81億元，同比增長668.90%。僅在第三季度，牧原股份歸母凈利潤就達到96.52億元，同比增長超9倍，達到歷史高位。
按照牧原股份10月份17.17元/公斤的銷售均價，當前商品豬的頭均利潤已超過400元。三季報中，牧原股份還宣布了公司上市以來的首次季度分紅，分紅總額合計45億元，占公司前三季度凈利潤的超4成。
這家全球養豬業龍頭的成績單令業內驚羨，甚至有人用“爆炸”形容三季度的高倍增長。伴隨行情回暖，全行業得以喘息，而牧原的增幅尤其矚目。業績“逆轉”背后，這家公司做對了什么？牧原擁有近14萬名員工，組織和管理層面如何適配公司的目標和增長？未來的增長機會又在哪里？
11月6日，牧原股份首席財務官高曈接受了《中國企業家》的獨家專訪，就“業績逆轉”“組織管理”“二代高管層使命和傳承”等外界關注的重點話題予以回應。同時，就“國際化”“智能化養豬”“豬周期和挑戰”等行業熱點，高曈也給出了他的觀察。
30年前，創始人秦英林帶領團隊，專注養豬，死磕創新，逐步開啟牧原的事業版圖。近年來，更多年輕骨干從基層崛起，以首席財務官高曈、肉食總裁秦牧原、首席人力資源官王春艷、養豬生產首席運營官李彥朋、首席法務官袁合賓等為代表的“二代”年輕高管，正成為牧原發展與傳承的中堅。
以下為《中國企業家》雜志對高曈的專訪實錄：
談業績逆轉：“重要的是降本”
中國企業家：有人用“爆炸”來形容牧原第三季度業績的大幅增長。你的內部體感是怎樣的？整體來看，牧原做對了什么？
高曈：首先，我們需要正確看待養豬行業。過去，這個行業本身就存在一定的周期性。秦總（牧原股份董事長秦英林）曾講過，在（周期）高點時，就要有出現低谷期的預判，要做好準備。而處于低谷期時，我們也預判到，會有高點出現，行業會回暖。
所以，我們并沒有在某個節點去做很多特殊部署，而是秉承尊重周期的原則，一直保持自己的節奏。在高點時，確實要謹慎，尤其是在這個行業很賺錢的時候。而在行業低谷期，也不用過分悲觀，因為未來會有一定轉機。最重要的是，我們要把內功練好。
我們內部開會很簡單，因為我們會明確做哪些事，確實能把成本降下來，能提高效率。現在我們去做疾病防控、非洲豬瘟防控，都是為了實實在在解決一些問題，不要出現太大損失。
我們各級管理者待在現場的時間都非常長，今年公司年終大會，回來的人也很少，大多數人還在場里堅守。這也是我們內部的一個特質，就是大家不會去“走形式”，現在是最需要干活的時候，就心無旁騖，落實工作，堅定執行。
其實，早在2020年、2021年，我們就已經在調整發展節奏。現在公司在資金、負債和經營上，狀態確實跟過去很不一樣，是一個很好的狀態。“爆炸”是大家看到的業績結果，豬價在三季度比較高，但更重要的是把成本降下來，這樣，無論豬價處于什么狀態，我們都可以賺錢，只是賺多賺少的問題。
中國企業家：牧原業績大幅逆轉，相信團隊一定倍感振奮。該是為成績“鼓與呼”的時候了嗎？
高曈：去年我們虧得多，當時行業都在虧損。今年到現在，一個季度能有這么多利潤，肯定還是很振奮的，大家的獎金也會提升很多。企業經營，當團隊取得一定成果時，要給予充分的肯定和激勵。我們在獎金上也作了安排，尤其是很多重要骨干，今年應該是他來到牧原公司以來收入最高的一年。
但同時，我們也要明確，目標還有很大空間。這一點，對于我們，尤其是從事生產和技術相關領域的同事來講，認知也比較清晰。所以大家現在會更多關注，如何達成明年、后年的業績，而不是“躺在功勞簿上睡大覺”。比如我們的“600元”成本空間，11元成本目標，在內部已形成高度共識。
關于目標，從總部到一些核心研發部門，再到各個大區和場區里面的領導者，都達成了共識。所以對于今年的業績表現，大家首先是高興的，但同時也有一定的目標壓力，因為過去能做到13、14塊多的成本，大家都覺得很好了，現在如果還做14塊多，明顯就掉到了公司的后半部分。
中國企業家：隨著公司的快速發展，你會有危機感嗎？
高曈：會有一些危機感存在，畢竟我們現在規模很大，內部之間有很多差異，而行業在過去幾年也都經歷了很大的調整。如果沒辦法做好成本和盈利能力的管控，無論是多大的企業，都會面臨一定的風險。所以，這種危機感實際上持續存在。
對于行業來說，大家都在進步，牧原也在進步。現在我們有很多優秀的養殖場，一直在尋求突破，大家互相比拼、交流，在這個過程中，持續往前走。
談組織管理：“價值觀統領一切管理”
中國企業家：牧原擁有近14萬員工，這個組織非常龐大，不免臃腫、熵增。您覺得該如何凝聚人心，將所有人拉上“牧原戰車”，保證方向和步調的一致？
高曈：首先，我們一直講，價值觀統領一切管理。每年，我們都會跟新員工和管理者做企業文化培訓，講牧原的價值觀，這是我們管理的基礎。
其次是在目標層面。我們開總結大會、計劃大會，都是為了統一集團的總體目標。在這個目標下，所有部門——包括各個省份的養殖團隊都要明確自己要做哪些貢獻。
目標對于我們保持前進方向和行動一致都非常重要。如果不做這些管理動作，很可能，各個部門都會有自己的想法，大家對公司的目標不清晰時，管理就會松散、混亂。但如果持續強化這個過程，持續選拔能夠充分響應目標、充分實現目標的管理者，就能提升我們的管理效果。
這些年，我們一直在持續選拔更優秀的管理者，無論是在場區還是部門，或是核心研發等等崗位。這些也是我們能去“熵增”的一些辦法。“熵增”在一個大的集團里，肯定會存在。假設我們劃分團隊，將14萬人劃分成更小的團隊，如果是10人團隊，百人團隊，數量是非常多的。可能我們跟一些負責人一年只能見一兩面，很難時時碰面，所以選好各級的領導者是非常重要的。
中國企業家：有沒有具體的管理辦法？
高曈：在管理層任免選拔的過程中，我們要考核的標準非常多。
第一，我們會把它分成兩塊兒，一個是業務能力，比如養豬技術、現場管理，他們對一些技術方案的理解，執行能力怎么樣。一個是組織管理能力，我們今年的管理主題叫“業務管理抓后備，組織管理抓人才”，這個人不光會做事，現場能管事，同時他也要會管人。
因為我們現在整個員工隊伍非常龐大，對一個人的管理能力要求非常高。養豬場里的大多數員工沒有非常扎實的教育背景，有一些是當地的村民，也沒接觸過養豬。
我們的業務負責人需要把這樣的團隊帶好，讓大家把豬養好，而且要成為一個有目標，能自己算賬，還能夠把豬養好的人，這個要求是很高的。所以我們對每個層級的管理者都提出，你不光要會做事，還要會管人，甚至管人更重要，要助人成功。所以，我們會把“選人”工作看得很重要，標準也會劃分得很詳細。
中國企業家：對你而言，怎么看待和這14萬人之間的關系？
高曈：現在牧原的體量，很難說某一個人去管14萬人。我們在這個崗位上的職責更多是服務大家的需求，幫助大家成功。因為我們絕大多數員工來到牧原公司，還是奔著想掙錢、想干好的目的去的。我們選拔這樣的員工進來后，本身就已經省下了很多精力，不需要去再去識別，或者再去說你要好好干，他自己就想把事情干好。
無論哪個層級的管理者，都在幫助大家干好。智能化和生產線的管理者，也能幫助大家把工作干得更簡單，更輕松。有時候員工在工作過程中，想達成一定的成果，可能要做一些努力，甚至要學習自己過去不會的東西，這個過程，就是我們管理層最需要支撐的。尤其在經營層面，我們發揮的職能很類似，大家都是服務于公司的穩定運營。
在核心高管層面，可能還要思考一些戰略問題，而在場長這個層面，更多思考的是，每天怎么把豬養好。大家的思考維度不一樣，但本質沒有什么差別。
中國企業家：牧原非常重視目標的管理，它會不會存在兩面性？
高曈：幾乎所有的管理動作都有一定的兩面性，我們更看重的是，目標在整個管理體系中發揮的主要作用。如果我們出臺了哪項制度或者制定了哪項規則，發揮的主要作用是讓大家恐懼或懼怕，甚至抵觸，這種管理是不行的。
目標有很強的牽引作用，牽引了一個組織的目標，牽引了個人的目標，也牽引了個人的獎金和能力提升，以及他對自己職業生涯的一些規劃，這些都是非常正向的。在我們整個組織體系里，目標確實扮演著不可替代的角色。
有些職能類部門工作沒法完全量化，但大多數部門提出的目標都是可量化的，量化就是直接給到一個團隊一個共同愿景，無論團隊是10個人還是100個人、1000個人。大家會形成一個共同意識，我們在一起是為了達成這個目標，是為了做好這項工作，這樣的凝聚力還是非常強的。
如果配套上績效方案，大家就會知道，自己達成這樣的目標，不僅會給團隊帶來榮譽，個人也會有晉升，會有薪酬回報。在這里實現了一些個人的人生目標，而且也能把家庭照顧好。從效果來看，幫助非常大。
談二代高管層使命和傳承：“為了同一個目標努力”
中國企業家：相比公司一代創始團隊，包括你在內的牧原二代管理團隊都屬于“少壯派”，更年輕、有干勁兒，也更具國際視野。在養豬這個傳統而又急劇變化的產業中，你們是怎樣的存在？
高曈：我們內部不會過度區分一代或二代，大家在同一個大的團隊里工作，都為了同一個目標努力。這個過程中，你的年齡差距不是很重要，在公司的時間長短也不是很重要。每個人本身會有不同的視角，同齡人與非同齡人之間也會帶一些時代特色，都很正常。
這也是我們認為的目標和價值觀的作用體現。因為大家都秉承著同樣的價值觀，而目標對所有人來說也都是平等的。我們一定要實現目標，不論今天你是六十歲，還是說你是二十歲，都要實現這個目標。目標是一樣的，不由你的年齡和認知來顛覆。
所以在企業管理層面，現在我越來越能感受到，大家會因為經歷的時代不同，而帶來一些認知底色，但是對當前的工作來說，幾乎沒有什么差異。
中國企業家：那你們對于養豬這個傳統產業有什么不同的認知？
高曈：每個行業存在，本身就有一定價值，養豬業也不例外。我們是供應給消費者一些豬肉食品、肉類蛋白，跟其他所有行業在價值貢獻上是一樣的，地位也是平等的，只是工作場景不同。不管你是在互聯網公司工作，在大城市當白領，還是在豬場當藍領，實際上我們都在為社會貢獻價值。
每個新員工來到牧原后，都要去一線養豬，當時我也在場里住了幾個月。
在內部，我們對于行業的認知是一致的、統一的，對未來養豬行業愿景，也達成了高度共識，因為我們能看到很多優秀國家養豬行業的狀態，也會對自己養豬的景象有一定期望。我們希望大家工作輕松一些，養的豬健康水平更高，豬肉品質更好，智能化水平更高，這都是我們共同的愿景。
不管我們的員工從哪個行業或者哪個專業領域過來，來到公司后，都要重新學習、思考。我們有很多做智能化業務的員工，之前也沒接觸過這個行業，來到公司后，通過業務現場實戰、學習鍛煉后，才形成了對這個行業的認知，也形成了自己的一些目標。
我們不太區分大家是養豬專業還是非養豬專業出身，來到公司后，大家都是養豬人，都是養豬事業的一份子。盡管大家做的工作可能不太一樣，有人在現場天天陪著豬，有人在做研發工作，有人負責管理工作，職能有區分，本質上都是養豬人。
中國企業家：老一代管理層傳承給你們的是什么？
高曈：首先還是價值觀層面的傳承，就是創造價值，服務社會。
秦總跟一代高管，包括創業團隊，大家用實際行動踐行了這樣的價值觀念，這也是能團結起更多人，不管是二代高管，還是更多年輕的新管理者和員工，能團結起大家的一個精神支柱，這也是為什么公司把價值觀管理、宣貫，包括每年的這種培訓，都看得非常重要。
因為它是團結團隊、能夠持續傳承的基礎，有了這些基礎，才有了我們對這個行業的尊重、熱愛和持續精進。一代高管都是養豬專業出身，一直關注我們一線養豬生產的實際變化。所有這些都在激勵著整個牧原集團，激勵大家能夠保持終身學習、熱愛鉆研的工作狀態。
談國際化：“步伐從未停止”
中國企業家：近兩年，新出海時代來臨，“全球化”成為很多企業的關鍵詞。對此，你最關注的一個點是什么？對于國際化發展，牧原有哪些思考？
高曈：中國養豬業對“國際化”，尤其是對海外的交流發展并不陌生，牧原也不陌生，我們從20多年前就開始和國際上一些養豬企業、養豬專家持續聯系，并保持了穩定的交流關系。提到“出海”，大家可能會想到“必須要把工廠建到海外”。而牧原的國際化步伐，差不多從公司創立之初就已開始。
比如，大家會去國外看豬場，看其他國家養豬行業的發展，跟一些專家交流，還會把專家請到中國，把牧原員工送到國外豬場學習、培訓。過去20年間，我們一直在做。20年前開始，我們還放眼種豬領域，部署一些對外引種工作。去年，我們跟托佩克達成合作協議，建了一家合作場。
對牧原來說，我們不會單純把“國際化”理解為“必須要去海外養豬”，或者“必須要去海外建豬場”。因為我們和國際上很多優秀養豬企業都做過充分交流，每年，國際上會有一些重大展會，畜牧業協會也會組織養豬企業出去學習，可以說，中國養殖業國際化的步伐從未停止。
可以看到，中國養殖業，養豬、養雞、養牛過去相比國際領先水平還有一定差距，所以大家一直都保持著向外學習的積極心態。牧原的國際化也在各個方面或領域里開展，當然，如果要跟外面的企業合作布局，又是一個更新的方式。
中國企業家：很多企業“出海”不僅局限于產品，還會考慮技術、知識、工具等多方面。在你看來，什么才是高質量的出海？
高曈：高質量出海意味著，你對當地產業或全球產業是否帶來了一些正向價值和貢獻，如果沒有，也不長久。一些中國企業去到某些海外地區后，如果他們沒有給當地帶來實際效益，也會受到抵制。這些問題，中國企業必須要去注意和思考。
如果企業要去其他國家發展，首先要尊重那個國家的文化，尊重當地發展戰略，要融入當地發展。
大家可能會覺得，牧原是養豬行業領頭羊，但出海這方面，我們確實要謙虛，要多學習和思考。如何結合當地國家的發展狀態，為當地帶來一些實實在在的價值，提升當地產業先進性，持續解決一些痛點問題，對于我們來說價值很大。因為這才是可持續的。
中國企業家：國際化做得比較好的企業，你有推崇嗎？
高曈：中國有很多優秀企業，像家電產業的美的、海爾、格力，很多企業的出海戰略都是參考他們去設計的。但我們在行業上有一定限制，比如全球有很多國家的人不吃豬肉，或豬肉消費量很小，而且我們只專注豬肉產業鏈，所以，我們的市場選擇和戰略布局會有一些不同。
談智能化養豬：“讓員工工作更簡單、更輕松”
中國企業家：在AI（人工智能）時代，需要重新定義牧原嗎？定義成什么樣？
高曈：首先，AI的快速發展確實顛覆了很多行業，尤其是知識的獲取和整合速度變得非常快，這對我們從事養豬生產，豬肉食品的幫助還是非常大的。現在有些AI工具會嵌套在我們的辦公軟件和系統里，使用起來非常方便，也能極大提升整個組織的管理效率。
現在的很多AI工具都是一些通用大模型，或是一些語言模型，要想真正用到企業實際操作的場景里，還需要企業和外部一些公司去深度探索，需要結合一些實際需求。
中國企業家：牧原很早就在智能化養豬方面進行投入，聽說投入力度非常大，出于什么樣的考慮？
高曈：我們能看到行業未來發展的趨勢是這樣的。未來養豬業需要智能化來完成一些比較基礎的操作工作。同時我們也希望，能讓員工的工作變得更簡單、更輕松，這些都需要智能化輔助。
我們要把很多養殖技工長期積累下來的成熟經驗，變成一套養豬工作的標準流程，嵌入到智能化管理系統中。這樣，很多之前沒養過豬的人，來到牧原這個體系下，也能很快把豬養好。智能化養豬未來的價值會非常高，會影響我們這樣的規模企業的發展，所以我們在這方面的投入比較堅定。
談豬周期和挑戰：內部疾病防控進展是關鍵
中國企業家：當前生豬養殖行業有所回暖，但“豬周期”可能還會卷土重來，疊加豬價等各種內外因素，市場仍有不確定性。哪些挑戰或風險是需要重點關注的？
高曈：現在農業農村部給出的產能調控政策，方案非常清晰，每個月還會公布能繁母豬存欄量，對生產者的引導性很強。如果大家看到綠色區間的量比較靠上，甚至已經觸達區間最大量時，就會謹慎增加產能。這樣的舉措也會讓“豬周期”更平穩，波動不會特別大，市場風險也會變得更小。
這些都是國家在做的一些實實在在的努力，對行業也有非常強的引導作用。最近兩年，“豬周期”越來越平緩，背后確實是生產者的能力提升了，國家政策的引導也變得更清晰，這些變化都會降低行業波動。未來，我們最重要的還是把自己的工作做好，練好內功。
中國企業家：2025年，對牧原利潤影響最大的因子會是什么？
高曈：我們內部疾病防控的進展，是最重要的因子。相比而言，豬價并不是影響我們的核心因素。
中國企業家：回顧即將結束的2024年，公司和你個人的關鍵詞是什么？
高曈：先人后事。就是說，要把事情做成，一定要先把管理者、把業務負責人選對，要把團隊組建好。我們公司內部有句話叫“養豬先養人”，就是要先把團隊培養好，員工齊心協力才能把豬養好。對于生產團隊來說也是一樣，一定要去選拔合適的人。有目標、有干勁、有能力的人，才能把這個事做成。
具體來看，財報顯示，今年前三季度，牧原股份（002714.SZ）實現總營收967.75億元，同比增長16.64%；凈利潤112.46億元，同比增長769.69%；歸母凈利潤104.81億元，同比增長668.90%。僅在第三季度，牧原股份歸母凈利潤就達到96.52億元，同比增長超9倍，達到歷史高位。
按照牧原股份10月份17.17元/公斤的銷售均價，當前商品豬的頭均利潤已超過400元。三季報中，牧原股份還宣布了公司上市以來的首次季度分紅，分紅總額合計45億元，占公司前三季度凈利潤的超4成。
牧原股份辦公樓。攝影：李艷艷/（圖片來源：中國企業家雜志）
這家全球養豬業龍頭的成績單令業內驚羨，甚至有人用“爆炸”形容三季度的高倍增長。伴隨行情回暖，全行業得以喘息，而牧原的增幅尤其矚目。業績“逆轉”背后，這家公司做對了什么？牧原擁有近14萬名員工，組織和管理層面如何適配公司的目標和增長？未來的增長機會又在哪里？
11月6日，牧原股份首席財務官高曈接受了《中國企業家》的獨家專訪，就“業績逆轉”“組織管理”“二代高管層使命和傳承”等外界關注的重點話題予以回應。同時，就“國際化”“智能化養豬”“豬周期和挑戰”等行業熱點，高曈也給出了他的觀察。
30年前，創始人秦英林帶領團隊，專注養豬，死磕創新，逐步開啟牧原的事業版圖。近年來，更多年輕骨干從基層崛起，以首席財務官高曈、肉食總裁秦牧原、首席人力資源官王春艷、養豬生產首席運營官李彥朋、首席法務官袁合賓等為代表的“二代”年輕高管，正成為牧原發展與傳承的中堅。
以下為《中國企業家》雜志對高曈的專訪實錄：
談業績逆轉：“重要的是降本”
中國企業家：有人用“爆炸”來形容牧原第三季度業績的大幅增長。你的內部體感是怎樣的？整體來看，牧原做對了什么？
高曈：首先，我們需要正確看待養豬行業。過去，這個行業本身就存在一定的周期性。秦總（牧原股份董事長秦英林）曾講過，在（周期）高點時，就要有出現低谷期的預判，要做好準備。而處于低谷期時，我們也預判到，會有高點出現，行業會回暖。
所以，我們并沒有在某個節點去做很多特殊部署，而是秉承尊重周期的原則，一直保持自己的節奏。在高點時，確實要謹慎，尤其是在這個行業很賺錢的時候。而在行業低谷期，也不用過分悲觀，因為未來會有一定轉機。最重要的是，我們要把內功練好。
我們內部開會很簡單，因為我們會明確做哪些事，確實能把成本降下來，能提高效率。現在我們去做疾病防控、非洲豬瘟防控，都是為了實實在在解決一些問題，不要出現太大損失。
我們各級管理者待在現場的時間都非常長，今年公司年終大會，回來的人也很少，大多數人還在場里堅守。這也是我們內部的一個特質，就是大家不會去“走形式”，現在是最需要干活的時候，就心無旁騖，落實工作，堅定執行。
其實，早在2020年、2021年，我們就已經在調整發展節奏。現在公司在資金、負債和經營上，狀態確實跟過去很不一樣，是一個很好的狀態。“爆炸”是大家看到的業績結果，豬價在三季度比較高，但更重要的是把成本降下來，這樣，無論豬價處于什么狀態，我們都可以賺錢，只是賺多賺少的問題。
中國企業家：牧原業績大幅逆轉，相信團隊一定倍感振奮。該是為成績“鼓與呼”的時候了嗎？
高曈：去年我們虧得多，當時行業都在虧損。今年到現在，一個季度能有這么多利潤，肯定還是很振奮的，大家的獎金也會提升很多。企業經營，當團隊取得一定成果時，要給予充分的肯定和激勵。我們在獎金上也作了安排，尤其是很多重要骨干，今年應該是他來到牧原公司以來收入最高的一年。
但同時，我們也要明確，目標還有很大空間。這一點，對于我們，尤其是從事生產和技術相關領域的同事來講，認知也比較清晰。所以大家現在會更多關注，如何達成明年、后年的業績，而不是“躺在功勞簿上睡大覺”。比如我們的“600元”成本空間，11元成本目標，在內部已形成高度共識。
關于目標，從總部到一些核心研發部門，再到各個大區和場區里面的領導者，都達成了共識。所以對于今年的業績表現，大家首先是高興的，但同時也有一定的目標壓力，因為過去能做到13、14塊多的成本，大家都覺得很好了，現在如果還做14塊多，明顯就掉到了公司的后半部分。
中國企業家：隨著公司的快速發展，你會有危機感嗎？
高曈：會有一些危機感存在，畢竟我們現在規模很大，內部之間有很多差異，而行業在過去幾年也都經歷了很大的調整。如果沒辦法做好成本和盈利能力的管控，無論是多大的企業，都會面臨一定的風險。所以，這種危機感實際上持續存在。
對于行業來說，大家都在進步，牧原也在進步。現在我們有很多優秀的養殖場，一直在尋求突破，大家互相比拼、交流，在這個過程中，持續往前走。
談組織管理：“價值觀統領一切管理”
中國企業家：牧原擁有近14萬員工，這個組織非常龐大，不免臃腫、熵增。您覺得該如何凝聚人心，將所有人拉上“牧原戰車”，保證方向和步調的一致？
高曈：首先，我們一直講，價值觀統領一切管理。每年，我們都會跟新員工和管理者做企業文化培訓，講牧原的價值觀，這是我們管理的基礎。
其次是在目標層面。我們開總結大會、計劃大會，都是為了統一集團的總體目標。在這個目標下，所有部門——包括各個省份的養殖團隊都要明確自己要做哪些貢獻。
目標對于我們保持前進方向和行動一致都非常重要。如果不做這些管理動作，很可能，各個部門都會有自己的想法，大家對公司的目標不清晰時，管理就會松散、混亂。但如果持續強化這個過程，持續選拔能夠充分響應目標、充分實現目標的管理者，就能提升我們的管理效果。
這些年，我們一直在持續選拔更優秀的管理者，無論是在場區還是部門，或是核心研發等等崗位。這些也是我們能去“熵增”的一些辦法。“熵增”在一個大的集團里，肯定會存在。假設我們劃分團隊，將14萬人劃分成更小的團隊，如果是10人團隊，百人團隊，數量是非常多的。可能我們跟一些負責人一年只能見一兩面，很難時時碰面，所以選好各級的領導者是非常重要的。
中國企業家：有沒有具體的管理辦法？
高曈：在管理層任免選拔的過程中，我們要考核的標準非常多。
第一，我們會把它分成兩塊兒，一個是業務能力，比如養豬技術、現場管理，他們對一些技術方案的理解，執行能力怎么樣。一個是組織管理能力，我們今年的管理主題叫“業務管理抓后備，組織管理抓人才”，這個人不光會做事，現場能管事，同時他也要會管人。
因為我們現在整個員工隊伍非常龐大，對一個人的管理能力要求非常高。養豬場里的大多數員工沒有非常扎實的教育背景，有一些是當地的村民，也沒接觸過養豬。
我們的業務負責人需要把這樣的團隊帶好，讓大家把豬養好，而且要成為一個有目標，能自己算賬，還能夠把豬養好的人，這個要求是很高的。所以我們對每個層級的管理者都提出，你不光要會做事，還要會管人，甚至管人更重要，要助人成功。所以，我們會把“選人”工作看得很重要，標準也會劃分得很詳細。
中國企業家：對你而言，怎么看待和這14萬人之間的關系？
高曈：現在牧原的體量，很難說某一個人去管14萬人。我們在這個崗位上的職責更多是服務大家的需求，幫助大家成功。因為我們絕大多數員工來到牧原公司，還是奔著想掙錢、想干好的目的去的。我們選拔這樣的員工進來后，本身就已經省下了很多精力，不需要去再去識別，或者再去說你要好好干，他自己就想把事情干好。
無論哪個層級的管理者，都在幫助大家干好。智能化和生產線的管理者，也能幫助大家把工作干得更簡單，更輕松。有時候員工在工作過程中，想達成一定的成果，可能要做一些努力，甚至要學習自己過去不會的東西，這個過程，就是我們管理層最需要支撐的。尤其在經營層面，我們發揮的職能很類似，大家都是服務于公司的穩定運營。
在核心高管層面，可能還要思考一些戰略問題，而在場長這個層面，更多思考的是，每天怎么把豬養好。大家的思考維度不一樣，但本質沒有什么差別。
中國企業家：牧原非常重視目標的管理，它會不會存在兩面性？
高曈：幾乎所有的管理動作都有一定的兩面性，我們更看重的是，目標在整個管理體系中發揮的主要作用。如果我們出臺了哪項制度或者制定了哪項規則，發揮的主要作用是讓大家恐懼或懼怕，甚至抵觸，這種管理是不行的。
目標有很強的牽引作用，牽引了一個組織的目標，牽引了個人的目標，也牽引了個人的獎金和能力提升，以及他對自己職業生涯的一些規劃，這些都是非常正向的。在我們整個組織體系里，目標確實扮演著不可替代的角色。
有些職能類部門工作沒法完全量化，但大多數部門提出的目標都是可量化的，量化就是直接給到一個團隊一個共同愿景，無論團隊是10個人還是100個人、1000個人。大家會形成一個共同意識，我們在一起是為了達成這個目標，是為了做好這項工作，這樣的凝聚力還是非常強的。
如果配套上績效方案，大家就會知道，自己達成這樣的目標，不僅會給團隊帶來榮譽，個人也會有晉升，會有薪酬回報。在這里實現了一些個人的人生目標，而且也能把家庭照顧好。從效果來看，幫助非常大。
談二代高管層使命和傳承：“為了同一個目標努力”
中國企業家：相比公司一代創始團隊，包括你在內的牧原二代管理團隊都屬于“少壯派”，更年輕、有干勁兒，也更具國際視野。在養豬這個傳統而又急劇變化的產業中，你們是怎樣的存在？
高曈：我們內部不會過度區分一代或二代，大家在同一個大的團隊里工作，都為了同一個目標努力。這個過程中，你的年齡差距不是很重要，在公司的時間長短也不是很重要。每個人本身會有不同的視角，同齡人與非同齡人之間也會帶一些時代特色，都很正常。
這也是我們認為的目標和價值觀的作用體現。因為大家都秉承著同樣的價值觀，而目標對所有人來說也都是平等的。我們一定要實現目標，不論今天你是六十歲，還是說你是二十歲，都要實現這個目標。目標是一樣的，不由你的年齡和認知來顛覆。
所以在企業管理層面，現在我越來越能感受到，大家會因為經歷的時代不同，而帶來一些認知底色，但是對當前的工作來說，幾乎沒有什么差異。
中國企業家：那你們對于養豬這個傳統產業有什么不同的認知？
高曈：每個行業存在，本身就有一定價值，養豬業也不例外。我們是供應給消費者一些豬肉食品、肉類蛋白，跟其他所有行業在價值貢獻上是一樣的，地位也是平等的，只是工作場景不同。不管你是在互聯網公司工作，在大城市當白領，還是在豬場當藍領，實際上我們都在為社會貢獻價值。
每個新員工來到牧原后，都要去一線養豬，當時我也在場里住了幾個月。
在內部，我們對于行業的認知是一致的、統一的，對未來養豬行業愿景，也達成了高度共識，因為我們能看到很多優秀國家養豬行業的狀態，也會對自己養豬的景象有一定期望。我們希望大家工作輕松一些，養的豬健康水平更高，豬肉品質更好，智能化水平更高，這都是我們共同的愿景。
不管我們的員工從哪個行業或者哪個專業領域過來，來到公司后，都要重新學習、思考。我們有很多做智能化業務的員工，之前也沒接觸過這個行業，來到公司后，通過業務現場實戰、學習鍛煉后，才形成了對這個行業的認知，也形成了自己的一些目標。
我們不太區分大家是養豬專業還是非養豬專業出身，來到公司后，大家都是養豬人，都是養豬事業的一份子。盡管大家做的工作可能不太一樣，有人在現場天天陪著豬，有人在做研發工作，有人負責管理工作，職能有區分，本質上都是養豬人。
中國企業家：老一代管理層傳承給你們的是什么？
高曈：首先還是價值觀層面的傳承，就是創造價值，服務社會。
秦總跟一代高管，包括創業團隊，大家用實際行動踐行了這樣的價值觀念，這也是能團結起更多人，不管是二代高管，還是更多年輕的新管理者和員工，能團結起大家的一個精神支柱，這也是為什么公司把價值觀管理、宣貫，包括每年的這種培訓，都看得非常重要。
因為它是團結團隊、能夠持續傳承的基礎，有了這些基礎，才有了我們對這個行業的尊重、熱愛和持續精進。一代高管都是養豬專業出身，一直關注我們一線養豬生產的實際變化。所有這些都在激勵著整個牧原集團，激勵大家能夠保持終身學習、熱愛鉆研的工作狀態。
談國際化：“步伐從未停止”
中國企業家：近兩年，新出海時代來臨，“全球化”成為很多企業的關鍵詞。對此，你最關注的一個點是什么？對于國際化發展，牧原有哪些思考？
高曈：中國養豬業對“國際化”，尤其是對海外的交流發展并不陌生，牧原也不陌生，我們從20多年前就開始和國際上一些養豬企業、養豬專家持續聯系，并保持了穩定的交流關系。提到“出海”，大家可能會想到“必須要把工廠建到海外”。而牧原的國際化步伐，差不多從公司創立之初就已開始。
比如，大家會去國外看豬場，看其他國家養豬行業的發展，跟一些專家交流，還會把專家請到中國，把牧原員工送到國外豬場學習、培訓。過去20年間，我們一直在做。20年前開始，我們還放眼種豬領域，部署一些對外引種工作。去年，我們跟托佩克達成合作協議，建了一家合作場。
對牧原來說，我們不會單純把“國際化”理解為“必須要去海外養豬”，或者“必須要去海外建豬場”。因為我們和國際上很多優秀養豬企業都做過充分交流，每年，國際上會有一些重大展會，畜牧業協會也會組織養豬企業出去學習，可以說，中國養殖業國際化的步伐從未停止。
可以看到，中國養殖業，養豬、養雞、養牛過去相比國際領先水平還有一定差距，所以大家一直都保持著向外學習的積極心態。牧原的國際化也在各個方面或領域里開展，當然，如果要跟外面的企業合作布局，又是一個更新的方式。
中國企業家：很多企業“出海”不僅局限于產品，還會考慮技術、知識、工具等多方面。在你看來，什么才是高質量的出海？
高曈：高質量出海意味著，你對當地產業或全球產業是否帶來了一些正向價值和貢獻，如果沒有，也不長久。一些中國企業去到某些海外地區后，如果他們沒有給當地帶來實際效益，也會受到抵制。這些問題，中國企業必須要去注意和思考。
如果企業要去其他國家發展，首先要尊重那個國家的文化，尊重當地發展戰略，要融入當地發展。
大家可能會覺得，牧原是養豬行業領頭羊，但出海這方面，我們確實要謙虛，要多學習和思考。如何結合當地國家的發展狀態，為當地帶來一些實實在在的價值，提升當地產業先進性，持續解決一些痛點問題，對于我們來說價值很大。因為這才是可持續的。
中國企業家：國際化做得比較好的企業，你有推崇嗎？
高曈：中國有很多優秀企業，像家電產業的美的、海爾、格力，很多企業的出海戰略都是參考他們去設計的。但我們在行業上有一定限制，比如全球有很多國家的人不吃豬肉，或豬肉消費量很小，而且我們只專注豬肉產業鏈，所以，我們的市場選擇和戰略布局會有一些不同。
談智能化養豬：“讓員工工作更簡單、更輕松”
中國企業家：在AI（人工智能）時代，需要重新定義牧原嗎？定義成什么樣？
高曈：首先，AI的快速發展確實顛覆了很多行業，尤其是知識的獲取和整合速度變得非常快，這對我們從事養豬生產，豬肉食品的幫助還是非常大的。現在有些AI工具會嵌套在我們的辦公軟件和系統里，使用起來非常方便，也能極大提升整個組織的管理效率。
現在的很多AI工具都是一些通用大模型，或是一些語言模型，要想真正用到企業實際操作的場景里，還需要企業和外部一些公司去深度探索，需要結合一些實際需求。
中國企業家：牧原很早就在智能化養豬方面進行投入，聽說投入力度非常大，出于什么樣的考慮？
高曈：我們能看到行業未來發展的趨勢是這樣的。未來養豬業需要智能化來完成一些比較基礎的操作工作。同時我們也希望，能讓員工的工作變得更簡單、更輕松，這些都需要智能化輔助。
我們要把很多養殖技工長期積累下來的成熟經驗，變成一套養豬工作的標準流程，嵌入到智能化管理系統中。這樣，很多之前沒養過豬的人，來到牧原這個體系下，也能很快把豬養好。智能化養豬未來的價值會非常高，會影響我們這樣的規模企業的發展，所以我們在這方面的投入比較堅定。
談豬周期和挑戰：內部疾病防控進展是關鍵
中國企業家：當前生豬養殖行業有所回暖，但“豬周期”可能還會卷土重來，疊加豬價等各種內外因素，市場仍有不確定性。哪些挑戰或風險是需要重點關注的？
高曈：現在農業農村部給出的產能調控政策，方案非常清晰，每個月還會公布能繁母豬存欄量，對生產者的引導性很強。如果大家看到綠色區間的量比較靠上，甚至已經觸達區間最大量時，就會謹慎增加產能。這樣的舉措也會讓“豬周期”更平穩，波動不會特別大，市場風險也會變得更小。
這些都是國家在做的一些實實在在的努力，對行業也有非常強的引導作用。最近兩年，“豬周期”越來越平緩，背后確實是生產者的能力提升了，國家政策的引導也變得更清晰，這些變化都會降低行業波動。未來，我們最重要的還是把自己的工作做好，練好內功。
中國企業家：2025年，對牧原利潤影響最大的因子會是什么？
高曈：我們內部疾病防控的進展，是最重要的因子。相比而言，豬價并不是影響我們的核心因素。
中國企業家：回顧即將結束的2024年，公司和你個人的關鍵詞是什么？
高曈：先人后事。就是說，要把事情做成，一定要先把管理者、把業務負責人選對，要把團隊組建好。我們公司內部有句話叫“養豬先養人”，就是要先把團隊培養好，員工齊心協力才能把豬養好。對于生產團隊來說也是一樣，一定要去選拔合適的人。有目標、有干勁、有能力的人，才能把這個事做成。
