編者注：本文由把15年青春留在新希望的前員工所投。盡管離開老東家已有兩年時間，但對其面臨的困境仍感同身受，按捺不住有了以下的思考和建言，希望老東家的決策層能做出正確的選擇，順利渡過難關。僅代表作者個人觀點。

    雪崩時，沒有一片雪花覺得自己有責任！（No snowflake in an avalanche ever feels responsible）——伏爾泰。

    這句話用在目前的農牧業困境再貼切不過。三五年前信誓旦旦，快跑發展養豬行業的大佬倒下了好幾個，好多個正在掙扎的邊緣。這其中掙扎的就有我的老東家——新希望六和。

    做為畢業就加入新希望的曾經一員，看到最近關于老東家的各種負面消息，LC、LD各種發聲，公司相關資本運作等積極措施，還是感慨萬千！雖現在已經離開老東家2年了，但是感恩和感謝曾經的平臺、組織、體系以及一大幫像軍隊、像學校、像家庭的好伙伴！每當看到財報公布的利潤數據再結合眼下的行業前景，真的是不禁為老東家的困境及未來暗暗擔心和捏了一把汗。

    也許是多管閑事多想，也許是實在控制不了自己的情緒，也許是對前任的美好感情（即使分手了還是希望前任過得好）……這些都是為今天寫下以下的話找的借口。當然，我也相信新希望幾萬名員工，那么多高管的聰明才智，再加上LD幾十年貫穿行業的經驗及面對各種復雜環境的處理智慧，定會讓新希望成功克服困難，朝“基業長青”的方向更進一步！

    用矛盾論來看目前的問題

    目前，新希望面臨的主要矛盾是要不要選擇減少養殖，而不是如何選擇養好豬的問題。這個問題如果沒有搞清楚，很多工作做起來就沒有效率、沒有方向感，甚至可能沒有好的結果。

    目前的問題是什么？是行業困難、各種困難，帶來的企業發展困難。豬周期是否還在，消費及競爭環境的影響能否改變？企業現在的困難不一定是公司戰略的問題，也不一定是管理層不得力的問題，當然更不是企業員工不努力的問題，雪崩的時候沒有一片雪花是無辜的。

    做為組織的一環就得要看到目前的問題。目前的問題，對基層員工來說就是工資還能不能按時發放，對中層來說就是績效還能不能兌現，對高層來說就是崗位還在不在，對企業來說就是會不會成為下一個正邦、傲農！這個時候喊口號重要，但是清晰的認識更重要。

    目前的選擇是什么？是脫困。從最近LC、LD的各種公開發言來看，都是圍繞這個在行動，值得肯定。包括重新肯定飼料的主業和核心定位，把全國飼料管理組織扁平化，成立五個大區，賣掉禽BU，賣掉德陽新希望都是這樣的一些路徑。

    如何脫困？是選擇大于努力。不要糾結于如何提高指標降低成本了，不要糾結于穿越豬周期了，也不要糾結于怎么才能繼續發展“生豬+飼料”的核心產業了。現在最明智的是大幅度降產能，去產能，保產能！降低和去掉那些沒有養殖優勢的區域和基地，保有核心優勢的產能。為行業、為未來、為自己樹立信心。去掉多少合適？以公司未來3-5年保守現金流支撐作為測算和決策依據。

    現在的選擇，不是要如何提高養豬產業的競爭力去賭穿越周期，而是要實實在在的去產能，在行業內起到帶頭作用。豬周期是一個偽命題，建議務實看待！現在的困境原因不是豬周期，而是你們盲目投資、重復投資、過度投資造成的，是這些投資加重了豬周期而已！難道是最近才提的豬周期？這又不是一個新話題，投資的時候為什么不考慮豬周期呢？所以，不要甩鍋和轉移矛盾。

    去產能的好處。1.帶頭和示范作用；2.其他頭部企業如果響應，那么皆大歡喜，回歸供求平衡，賺合理利潤，行業和諧健康發展（基于經濟上的非理性認識，這個可能性不大，因為資本是逐利的）。能否靠國家管控，發牌照，分蛋糕？那就看你們政協、人大代表的作用了！3.其他頭部企業不響應，繼續硬挺，繼續降成本，勝者為王！如果新希望主動降產能，就能在這個激烈的環境中堅持久一點，更有希望迎來豬周期上行的時候！

    國際國內環境，行業環境及分析等各種有識之士已經說了很多，非常繁雜也很難以判斷，但是總體的結論和趨勢是明確的：眼下困難，持續多久還有很多未知數。

    用“加減乘除”來做好當下的選擇

    1.加：飼料主業。繼續做好、做大、做強飼料主業，通過行業內公開的毛利率對比數據可以看出，公司的飼料盈利能力還不夠強。雖然現在體量大了，但是豬前期料、特種水產料、國外飼料板塊等還值得繼續加大投入，確保產品領先、管理領先、經營領先，為公司整體發展提供源源不斷的發展源泉和經營性現金流。

    加錢也是一個方法：定增70億已經披露了；找到戰略投資者出售資產、股票。但是資本運作治標不治本，不能抱過大的希望。資本從來都是錦上添花，沒有落井下石都不錯了，就不要抱有雪中送炭的美好愿望。

    指望用好不容易融來的錢解決豬版塊的問題，這是頭痛醫頭腳痛醫腳，天邦、正邦、傲農之前的案例已經擺著了。增加的融資資金就不要再投入到養豬產業去了，而是做為現金流儲備，保障企業未來的進一步發展。

    2.減：減掉受拖累的養豬重投資。養豬踐行均衡養殖的理念，不賭行情、不賭未來，做為公司的戰略一環，均衡持續的發展（我的前領導對種禽養殖的理念）。事實證明，行情也是不能預測的。（行業數據的不透明，一直在說非瘟嚴重，但是真實的豬價反推也沒見到產能減少）。這個是目前最重要的工作，否則加法做的工作還不夠虧損2年。

    減少其他各種現金流流出：減少應付職工薪酬，當然不是去拖欠和不支付工資，特別是中層、基層員工的工資，主要是高管的績效用期權或者主動延后支付（利益共同體）；減少賒銷和預付；嚴格控制投資。

    畢竟養豬投入大、項目多，要減掉需要很大的戰略魄力。一是，可以考慮對資不抵債的部分項目主動申請破產，關停；二是，對部分有一定發展潛力的項目進行出售；三是，和公司核心員工合作經營，分散風險、激發降本增效的主觀能動性（參考土地承包到戶的作用）；四是，如果有放養這樣的輕資產項目一定要收縮了，不能還抱有僥幸的心理。

    想起曾經新希望一直提年輕化，甚至為干部年齡設限。最近LD在回應穿越豬周期，走出谷底的一篇采訪中又提到年輕化的關鍵詞。其實這是一個誤區，雖然有些時候有人已經解釋過了，但是在執行層關于年輕化就出了一些問題。這個年輕化應該是以思想+年齡來綜合判斷，不能簡單的以年齡來評判。

    具體而言，我想新希望的員工更有體會和發言權。一般來說，一個組織最好的用人風格是：不拘一格降人才。最現實的用人風格是：老中青搭配，干活不累。老要有，中年高層管理為主，青年人員占主，中層基層為主；最魔幻的風格是極左或極右。

    3.乘：分散的財務投資。利用新希望幾十年積累的投資經驗和行業咨詢及LD、LC的戰略眼光，投資一批短平快的項目，達到“以小博大，以一博十”的目的。曾經的民生銀行投資，就是非常好的案例。

    4.除：不破不立，先立再破。給予有發展潛力的區域更大的經營自主權，先行試點，半年后復盤。主要目的是激發經營發展潛力，現在其他產業受養豬拖累，估計在個人收入、平臺發展、未來前景等方面存在諸多的負面因素，當務之急就是要除掉這些負面因素，讓企業好的地方更好的發展，帶動更多的地方更好的發展。其實說這么多就一個關鍵詞：去產能。

    最近LD的一些言論及應對

    1.“任何事兒不管好事兒壞事兒，我們都不要焦慮。”——您傳遞的是“任爾風吹雨打，我自巋然不動”的氣魄，但是普通人卻看到是“躺平”。您當然不焦慮了啊，家人都已經是外國籍，公司是有限公司；大不了到時候負債一推了之，公司破產了之，恒大許是這樣干的。

    2.“金融機構對我們比較信任，評級也比較高。”——不要過多期待啊，銀行和資本向來都是干錦上添花的事情，不要指望雪中送炭，沒有落井下石就求神燒香了。

    3.“豬和食品這個產業，是民生產業。”——拜托，現在豬產業已經被你們玩成金融產業了，到現在還不愿意承認嗎？當時為什么養豬，為什么搞“三邊”加速投資養豬，當時的盲目投資真是為了民生產業嗎？如果真的是民生產業就請主動降產能，起到人大代表和有擔當的企業家該有的責任，起到示范作用。到這個時候還幻想著熬掉競友，自己活下來然后做大做強，這是不切實際的，這不是民生產業。谷賤傷農，豬賤不止傷農啊！農民、飼料廠、銀行、國家的資金、養殖場及這些的員工都是受傷群體。

    4.引入中牧集團是對的，賣給國企，央企是最佳選擇，沒有被國外資本裹挾是對的。這方面的案例不少，蒙牛、娃哈哈、百威…………

    5.我們這個體系40多年了，庫存比較多，產業結構也比較多，我們既有全球第一的飼料，在中國名列前茅的食品加工，又有新興發展的冷鏈物流，還有調味品獨角獸“川娃子”等等，化工領域也有上市公司，單項產品是全國銷量冠軍。——這是典型的路徑依賴！還記得幾年前，在幾個場景和股份財務中心的部分同事聊起大幅舉債發展豬產業的擔憂時，那些領導都信誓旦旦的說已經充分評估了，沒問題，而且有新希望集團前面說的這些優勢。

    事后證明，這些評估都是“正確的做事”而不是做正確的事，都是踩油門，沒有為老板踩剎車。當然LD和LC也要反思，您的決策層有沒有踩剎車的人，為什么沒有，這是好事嗎？決策前允許百家爭鳴，決策后統一口徑是對的，不要搞反了！

    擺脫路徑依賴，把企業每年都當作新公司來經營，不要過分迷信過去，昨天的太陽曬不干今天的衣服！

    做為一個前員工，上面的想法當然是一面之詞，美好愿望。即使還在老東家，以我的職位，估計以上的想法還是一廂情愿而已。但這些都不是主要的，沒有說自己的想法就一定要別人去實現，這得多痛苦和焦慮啊！偉大的企業都是在痛苦和磨難中持續前行的，掙快錢的企業注定是不能長久的，以后的投資和決策一定要有這個定力。

    誠祝新希望順利渡過此難，祝行業發展更加健康理性！