飼料企業為什么會積極地選擇進入養豬業？高全利認為，主要有內外兩方面因素。
從內在因素來說，目前飼料行業已經度過了高紅利的快速發展期，進入到了高投入、慢增長、微利的成熟期。當一家飼料企業自身發展到了轉型升級的特殊時期，它就面臨著如何走出去再發展的問題，如果企業想繼續實現快速發展，并且在產業鏈中占據比較重要的地位，必須要進入養殖領域乃至食品加工領域。
并且，這類規模的飼料企業已經完成了資金的原始積累，具備較大規模投資新業務領域的能力。再加上飼料企業長期與養豬業打交道，有一定人才與技術沉淀，并且具備人才吸引競爭優勢。這些因素是飼料企業進入養豬業的基礎。
從外在因素來說，“非洲豬瘟可能是促使飼料企業轉型最大的導火索?！备呷硎荆侵挢i瘟摧殘了傳統種豬繁育體系，并且基本上摧毀了散戶為主導的育肥模式，使得養豬業進入到了一個改朝換代的整合發展期，一個養殖結構性大調整期，千載難逢。此外，政府為了保供應出臺了一系列強力發展養豬業的政策，引導了飼料企業的大舉進攻。金融系統敏感地嗅到了風口期的歷史性機遇，推波助瀾促進了飼料企業有持無恐的盲目性。
養豬風險巨大，飼企負債率激增
在2018年非洲豬瘟爆發后，飼企進入養豬業逐步成為潮流?！皬?019年初的探索性進入，到2020年的瘋狂地撈金與興奮到眼睛發紅地跑馬圈地似的擴張，再到2021年遭到當頭一棒后的暈頭轉向，延續到2022年戰戰兢兢、如履薄冰地艱難爬行?！备呷硎?，通過艱苦卓絕的四年拼搏，飼料企業重新理解了養豬業，“這是一個必須充滿敬畏，實事求是的行業，它所造成的經營管理的風險是飼料行業無法比擬的。”
回顧2019-2022這四年，飼料企業養豬的結果如何？高全利總結了5類現象。
1、能繁母豬存欄量前10名的豬企中，依靠飼料起家的占據8席，僅牧原、溫氏除外。前20名豬企中，靠飼料起家的占據15席（僅牧原、溫氏、中糧、大象、桂墾除外）。
3、上市公司中絕大多數企業的負債率為50%-70%，并且短期內難以得到根本性的緩解。
4、許多企業選擇了繼續追加投資，擴大規模，進行決戰。
5、由于非瘟不斷、消費低迷、行情難判、存欄量居高不下等原因，養豬企業的風險巨大，很多處于生死徘徊中，“成則越伍三千，敗則田橫五百！”
短短入行四年，養豬有得也有失
四年時間過去，飼料企業進入養豬業有得也有失。從收獲上來說，高全利認為，中國的養殖與食品產業鏈規模與潛力巨大，飼料企業在短短時間內占據了產業領先地位，如果能夠運營好，未來企業將會擁有巨大的運營潛力和市場價值。
此外，進入養豬業后，飼料企業的資產規模與營業額及盈虧等級迅速上了一個大臺階，重量級與之前已經不可同日而語。企業經營管理的邏輯與重點及難點都發生了重大的轉變，許多企業由市場營銷為主導的經營導向型，轉變為以生產管理為主導的成本運營管理型。從重點研究市場需求，轉變為潛心挖掘生產潛力。兩手抓，兩手都要硬，有點力不從心，需要長期沉淀。
再者，飼料企業進入養豬業后，對養豬有了更多本質性的認知與體會，這也有利于在飼料生產中化繁為簡、集中聚焦地服務好規?；酿B豬企業的飼料供應。在散戶快速退出，規模化養殖場越來越占據主導地位的市場營銷中容易準確定位，積極應對，占據有利地位。
許多企業通過產業化的運作，對飼料在養殖中應該扮演的角色及發揮的作用有了全新的理解，懂得了飼料的價值的體現方式，不僅僅是單位時間段內生產成績與成本的高低，還有正確的飼喂模式的影響及連續性生產的價值傳遞。并且學會了換位思考，從養殖端的角度審視投入產出比的邏輯，從資金運營能力考慮飼料成本的高低，從現金流的維度進行業務規模的控制。
在自己養豬以后，很多飼料企業才終于明白了為了增加飼料產銷量而搞養殖的思維模式錯得有多么離譜，在雙疫情流行的狀況下搞養殖生產有多么的艱難。
當然，飼料企業養豬有得也有失。高全利講到，養豬業水深火熱，飼料企業進入后，許多功成名就的企業家失去了以往運籌帷幄的淡定與從容，身心俱疲。絕大多數飼料企業不得不將業務的重心調整為養豬業，尾大不掉，只能全力以赴。奈何養豬業競爭加劇，很多企業財務健康狀況不容樂觀，卻又無可奈何。“企業繼續堅守飼料，希望持續造血和賦能養豬業，有的雖不得不壯士斷臂，聚焦養豬，卻無奈負債累累，前途未卜”……
順應潮流，飼企應作出更大貢獻
養豬業發展迅猛，飼料企業應該如何看待自身的位置？高全利認為，對已經入局養豬業的飼料企業在養豬業的發展中必將扮演五種角色：
首先，飼料企業應該義無反顧地扛起養豬業整合與發展的大旗。與牧原溫氏等養豬巨頭一起，承擔起階段性的歷史使命，成為養豬業的生力軍與主力及先鋒隊，引領潮流，順勢成長。
其次，飼料企業要肩負起將養豬產業化融合發展的責任。一方面通過苦練內功強化自養為主的繁殖育種業務，為育肥業務奠定堅實的基礎和保障，另一方面會通過與養戶和家庭農場的合作，積極開展育肥業務，打通產業鏈的關鍵壁壘，實現產業化運營的低風險高效率，形成系統性的競爭力。
三是利用自身在飼料營養方面的優勢，充分結合養殖環節中的痛點與難點，進行突破，提質增效，促進養殖端的技術進步。并且充分利用產業化養殖對飼料要求的特點，設計出性價比更加合理、使用更加便捷的產品與使用方案，引領行業進步，契合產業生產供應的需求，實現真正意義上的降本增效。
將自身對養殖的理解，應用到商品飼料的生產與銷售中，從而更好地服務產業化與規?；B殖場，形成良性互動，提升行業進步速度。
最后，進入養豬業的飼料企業應該在生物安全防控與食品安全方面有更加出色的表現，因為企業本身就是這方面的需求者和實踐者。
并駕齊驅，兩大業務不能厚此薄彼
一根甘蔗難有兩頭甜，企業內部決策中如何平衡好飼料和養豬業務的關系，保證兩者齊頭并進是一個值得研究的話題。高全利認為，目前絕大多數企業會將飼料與養豬業務并駕齊驅，各自相對獨立的進行生產與經營，并不會厚此薄彼。
對于飼料企業而言，飼料業務是已經成型的優勢業務，不能輕言放棄，并且還希望借助養豬業務的崛起，奠定企業在豬飼料供應領域的市場地位與影響力，進一步拓展市場占有率和銷量。
高全利認為，雖然養豬業務有時候的大起大落會嚴重影響到飼料業務的現金流，但是為了穩定和保障養豬業務的持續發展，集團并不會因此而影響飼料業務的采購與生產的資金投入，能夠保障外部銷售的業務的正常的開展不會受損。
為了更好地防控非瘟，飼料企業會嚴格遵守養豬企業的要求建立健全防控措施，減少傳播風險，并借此提高對外部規模化豬場提供服務的競爭力。
最后，高全利總結道，“在健康穩健發展，還是冒險快速發展方面，理論上大多數人會毫不猶豫地選擇前者，可是當機會來臨時，卻都毫不猶豫地選擇了后者，企業家基本上是冒險家?！彪m然優秀的企業前進的方向差距不大，但是因為選擇的方式及自身能力的匹配度不同，結果往往是大相徑庭的。
未來，企業選擇融合性發展是必然的。絕大多數在產業鏈各領域處于領先地位的企業，都會選擇產業化發展的戰略，只是依然根據自身優勢的不同及側重點不同，在產業鏈各階段布局的比重不同，盈利模式各不相同。
