投資者關系活動記錄（含行程及溝通內容）
一、公司股東大會召開情況
公司2021年第一次臨時股東大會在2021年1月29日（星期五）下午14:00在四川省成都市高新區科華南路339號明宇豪雅飯店四樓明宇C廳召開，會議對《關于<2021年度限制性股票激勵計劃（草案）>及其摘要的議案》等7項議案進行了審議。在股東投票和計票間歇，部分與會股東與部分投資者、分析師、媒體記者等和公司管理層進行了交流。
二、交流問答環節交流問答環節由各位股東、分析師和媒體記者先將所有問題提出來，公司董事長及管理層再匯總、分類進行了回答。問題主要涉及三個層面，第一類是經營管理類問題，包括生產技術和發展趨勢；第二類是公司各產業未來戰略；第三類是對行業的判斷，以及對公司執行董事長、總裁張明貴先生最近履職情況的關注等。以下是公司管理層的回答：
（一）董事長劉暢主要回答了關于公司各產業發展定位等戰略相關問題：
1、飼料產業相關問題的回答：我們會繼續在飼料產業深挖，我們看到飼料產業已經出現了頭部聚集的趨勢。關于飼料行業是一體化不斷加強、市場料萎縮，還是會走向更加專業化的市場料，我們認為是并存的。中國版圖幅員遼闊，不管是一體化還是市場料，都存在空間，根據各區域資源不同、市場距離不同會有發展的先后順序，由于競爭環境、資源稟賦，形成飼料產業結構的差異。因此在這么大的市場當中，一定是以一體化為核心的飼料產業和另一種以專業化、飼料規模化、市場化飼料并存的格局。我們一定要把飼料產業和養殖產業并重去布局，并相互促進。對養殖產業來講，我們剛開始做養殖的時候，飼料產業提供了很大幫助，但未來傾向一體化的發展方式，因為運輸距離最短，防疫成本更低，可控性更高，也能更好節省成本。對飼料產業，我們仍然會保持市場化競爭格局。隨著生豬養殖擴大，因為我們對豬料有更深刻的認識，而未來中小散戶變成規模養殖場，我們對于豬料的發展有明確的方向。在飼料方面我們的結構會有明顯變化，豬料、水產料都是我們發展的重點。
2、豬產業相關問題回答：為什么我們的限制性股票考核指標用出欄量和飼料外銷增長來衡量？因為出欄量是我們硬性的目標底線。為什么沒有用凈利潤？凈利潤很大程度上跟豬價相關，勢必會受到行情的影響。我們來考核這個團隊到底做得好不好，其實是應該盡可能剔除掉市場因素，而更多看團隊做到了什么。但是我們也并不是完全沒有對凈利潤的要求，我們還是會要求豬產業的激勵對象以出欄量和波動的、差異化的成本，和我們的出欄質量，一起來去兌現這些激勵對象個人的考核目標。關于多長時間能改善我們的出欄成本，因為每個豬場開始運營的時間不一樣，它的周遭環境不一樣，有些比較新的廠今年相對要弱一點，有些成熟的廠地理位置相對來說有一定優勢，它到滿產以后成本是持續下降的，它的下降曲線是明確的，我們會有差異化的方式來持續改善和推進公司養殖成本的下降。
3、屠宰和食品產業相關問題回答：屠宰只是連接農牧產品和食品產業中間的處理環節，這個環節在我國整體產能是過剩的，在這些過剩的產能當中，我們看到其實有一些可能是能保持微利，有些是完全不盈利，這個跟產能利用率有關系，跟我們整體產業鏈的發展程度，就是它的轉換率有關系。能夠把一頭豬賣到價值最大化，其關鍵并不是你有沒有屠宰廠，而是你有沒有把豬變成有價值的食品品類，并且你具備這樣的銷售能力和客戶洞察能力，以及自己的品牌樹立，這是我們一個本質的觀念。建工廠其實是最簡單的事情，但是擁有下游的能力是需要走在前面的。
4、關于阿米巴的模式的問題回答：阿米巴是一種方法論，我們把所有的經營單元的管理、生產、銷售都以最小的單元來做核算，讓每個人變成生意人，這個方式可能我們不叫阿米巴，但是我們在多個地方正在實施，包括飼料產業的合伙人項目，包括食品方面，小酥肉今年銷售收入超過6億元，在這個產品上我們發展了自己的洞察能力、產品研發能力，以及持續增長的方法論，在小酥肉銷售渠道當中我們也使用了類似阿米巴的方式，使我們達到了更好的結果。
（二）副總裁兼財務總監陳興垚主要回答了關于豬產業生產數據的相關問題：
關于投苗的情況，1月份相對12月份自有豬苗的投放量環比上升30%以上。關于外采豬苗的大概情況，我們現在還有外采苗，此前的電話會也溝通過，今年會控制在較低的規模，但外采苗的具體計劃，為避免引起行業價格不正常的波動，不宜過早披露，我們經營班子，會結合內部苗和外部苗的情況作有序的安排。近期上市率是在90%左右。成本的情況，最近幾次投資者交流會都是公布過的。從目前的態勢來看，2020年上半年要低一些，下半年要高一些，大概有幾個方面的影響。第一個方面的影響，確確實實整個行業在冬季的時候疫情相對嚴重，尤其在北方，目前某些區域確實疫情是擴大化的情況，南北疫情差距也會導致一定成本提高。第二是下半年產能擴大的情況下，包括人員、管理體系、組織體系快速擴張過程中，帶來了一些成本的變化。第三是在一些新投產的豬場，綜合成本有所提高。
（三）投資發展總監王普松主要回答了關于豬產業產能建設的相關問題：
從我們的股權激勵考核目標來看，2023年出欄量不低于6600萬頭，現在我們豬產業發展建設上，是按照出欄目標高一點來進行布局的。從母豬廠出產仔豬的產能角度，去年底已經竣工了3000萬頭產能，為了滿足2023年出欄6600萬的目標，總體建設規劃需要提前到位，明年上半年就要達到這樣的產能，才能滿足生豬生產的基本規律。關于育肥產能的情況。2020年二季度開始，大家關注我們投資公告的話，所有豬場的建設都是采用最新的、最有利于非洲豬瘟的防控、最有利于減少中間環節、提高運營效率的模式，就是一條龍的模式，種豬的繁育體系和育肥體系，就是在一個院子里，內部叫一體化的模式，目前所有項目都是按照這個最優的模式來進行布局。也就是說，以前我們的種豬場和育肥場是兩點式的，現在我們的種豬繁育體系和育肥體系是完全配套的，我們把這個短板補了起來。截止到2020年底，我們自育肥產能接近400萬頭的存欄規模，結合我們已經在開工建設的，2021年六七月份還有1100萬頭的產能規模會陸陸續續竣工。
（四）首席科學家閆之春主要回答了關于育種和非瘟防控的相關問題：
公司育種的布局，從一開始確定大規模擴大養豬的戰略以來，在非洲豬瘟以前已經開始了布局和選育的工作。現在育種工作的技術方案已經準備就緒，選種的目標和方向之前公司也對外披露過。具體的種豬數量，我們是按照超前布局來做的種豬群的育種工作，現在包括在建已經投產的布局，滿足當前的產能是完全可以的。今年買不買后備種豬的問題，我們這邊會絕對履行現有的合同，但是大規模采購可能不會發生了。關于疫情控制，最近大家關注的非典型性的、不是流行的毒株，還有好多種，前期大家不掌握方法的時候，對北方地區有一些影響，但是現在看起來，中國的企業在非洲豬瘟來了以后，有一些創新的辦法，對變異不是很嚴重的毒株控制是有效的，現在控制效果越來越好，向好發展的趨勢非常明顯。
（五）飼料BU總裁賈友剛主要回答了飼料業務相關問題：
先做一下自我介紹，我2011年研究生畢業正式進入新希望，來了大約十年了，前三年是做產業鏈學習，后面三年做分公司總經理，還有三年做一體化，即禽的養殖、屠宰、飼料，去年來到飼料產業。關于股權激勵解鎖目標之一的飼料外銷量增長15%、30%、50%，這個目標其實是我們的底線。2020年飼料外銷同比增長是20%。我們自己內部的目標比解鎖目標要高，對利潤我們也是有要求的。關于飼料增長的品類和區域，品類主要是兩個品類，一個是豬料，一個是水產料。為什么定位豬料？因為經歷非洲豬瘟，豬料客戶的結構劇烈變化，包括后非洲豬瘟時代，養豬規模的恢復，以及規模豬場包括一些集團客戶會成為主流，所以我們感覺豬料有一個行業整合的機會。第二個品類就是水產料，水產料應該是更長遠的機會，禽料和豬料在整合，水產料某些公司做得比較好，但是現在還沒有形成壟斷，包括人們消費升級，對特種水產的需求越來越多，所以水產料也是我們的機會。關于區域，我們定位的區域相對來說在全國容量比較大的、我們的占比比較低的，是我們的重點發展區域。還有就是我們的空白市場，雖然我們全國做得這么大，但還有一部分是空白市場。還有往專業化和一體化轉型的問題，一體化肯定是一個方向，一體化肯定能更好抵御行情和周期。但如果企業要做好的話，專業化也還是很重要的。未來飼料我們還是得圍繞成本和效率，要圍繞終端客戶做好整體的服務體系和支撐體系。
（六）禽產業BU總裁劉繼青主要回答了禽產業及食品相關問題：
我也是2006年大學畢業之后，就加入了新希望體系，也一直在禽產業工作。我們現在禽肉、豬肉、生食、熟食各個類型肉食品，每年200萬噸左右的銷量，是比較大的。對于熟食轉化的問題，我們都會按照客戶的需求，做一定比例的匹配，今后也會逐步提高。
（七）執行董事長兼總裁張明貴對其他股東關心的問題做了回答：
1、關于干部的問題：
我們干部有非常典型的特點和共性。第一，整體來講非常年輕，不管是年齡，還是心態和狀態，確實非常年輕，幾位BU總裁，今天還有一位海外總裁沒有回來，他們都是80后，從82到85年，這確實是他們典型的共性特征。第二，核心的高管和我本人幾乎都是一畢業就到了新希望這個大家庭，一直努力奮斗到今天，對新希望文化的認同和對忠誠，以及對這份事業的熱愛也是他們共同的特性。第三，這幾位高管基本都在基層一線做過業務，做過技術，又到平臺做過經營，又到總部做過管理，他們的經歷從整個經營和管理的環節應該來講是非常完整的，都經過了十年的磨礪和成長，而且用他們的執行力和經營的結果和價值的兌付進行結果檢驗的。幾位都是立過戰功的，不是我們認為他好他就好，而是他們用過去十年的時間，用經營管理的結果來證明自己的。這是我們在新格局下新的體系和團隊非常典型的三個特征。
我們這個體系里跟他們一樣的優秀干部，新希望集團十幾萬員工，新希望六和十萬員工，70后、80后以及60后都有非常優秀的。但是這次我們選的、提拔的不僅是優秀的，而是基于未來新希望六和所需要實現的戰略目標和要采取的經營策略所需要匹配的能力是什么。這次我們選出來的經營干部，在年齡結構、能力結構、知識結構和未來所需要的戰略導向結構，應該是非常匹配的。過去傳統用人，你很好，你很不錯，能力比較強就用你，這是一種用人方法。但是今天確實不適合，沒有最優秀，只有更優秀，就看你的能力是否和企業的導向和投資人所追求的價值是不是匹配。而我們這些干部的能力結構、知識結構和需要的產業導向結構，應該是深度咬合。這是我們新一屆經營管理班子的整體格局，你們看到的是我們今天在座各位和線上的，還有很多四梁八柱，還有千萬將士，我們是一張藍圖繪到底，這就是未來新三年的人才藍圖和人才地圖。
2、關于股權激勵的問題：
這次股權激勵有兩個核心的背景。第一，新希望一直推崇員工與企業、企業價值共創共享共同成長，2020年初劉暢董事長和劉永好董事就親自帶領團隊做了相當充分的醞釀和調研，醞釀中期和長期的股權激勵計劃，花了很多精力，所以我們今天出來的方案是千挑萬選，是與未來發展導向和目標深度契合的。第二，這次股權激勵不是為了激勵而激勵，而是我們清晰描繪和規劃了未來三年的發展戰略，具體的業務目標，具體的業務策略，來做了深度的綁定和咬合。本次股權激勵有什么特征和導向？首先，我們這次強調的是目標牽引、戰略牽引，真正在戰略執行落地上實現企業價值最大化和員工成長的最大化。其次，這次股權激勵的過程也是上下同欲、共同討論今天的戰略共識和戰略目標。這次戰略體系的梳理，從劉暢董事長到各位經營管理層做了不下數十次的內外研究研討，如何深度跟股權激勵和未來目標進行結合，我們的戰略目標和股權激勵不是領導拍板的過程，而是上下同欲，對經營和管理達成共識的過程，包括股權激勵的對象和過程安排，我們給一個方案是困難的，但是更為困難的是這個方案給完之后是不是能讓大家真正認同這種目標和認同這種理念。但是這次從我的觀察來看，我認為我們是做到了，就是共同認可這個目標，也認可這種管理理念，形成上下同欲。第三，這次10億上下的股權激勵組合力度是空前的，一方面是各位投資人對公司的信任，對干部員工的信任，同時體現了數千名干部員工對公司發展的決心、雄心、信心。至少體現了以我為首的管理班子的決心和信心，讓我們跟企業成長風雨同舟、榮辱與共。我們有這種絕對的信心，我們股權激勵的力度表達很充分。第四，股權激勵的解鎖條件也是在我們戰略醞釀過程中，很多的指標都曾經提出過，又改變過，后來我們認為科學的才是最好的。醞釀過程的核心，我們認為如何有利于實現這個目標，如何有利于讓管理層的能力真正做到了會得到認可。劉永好董事也很關心，劉暢董事長親自定了股權激勵，比如說利潤有兩個變量，一個收入變量，一個成本變量，可能公司關心的是投入產出比，利潤可能因為成本大幅下跌超額實現了，但收入可能因為豬價下跌了，這時候股權是解鎖還是不解鎖？我想是應該解鎖的，因為管理層超額兌付了公司的價值，利潤超額實現。但是由于行情波動，可能收入差那么一點，在我們這個行業里完全可能發生，這時候可能就會陷入一個激勵僵局，這跟我們發展階段性和行業屬性有關。我們的解鎖有兩個層面。第一個層面是我們激勵方案公告里的條件，第二個層面，是我們還有更為系統的、全方位的內部激勵對象考核條件，我們對每一項都有著非常清楚的激勵體系安排，包括你們所講到的量，還有過程的指標，每一個關鍵節點和核心過程的管控是根本。我們有一整套激勵體系，可以分三個維度，第一個維度是對短期激勵的保障，以及對短期激勵過程指標的強控，我很關心每個過程，不管是養豬的成本還是各種生產指標，還是風險指標，在我們短期我每個季度都會給大家兌現我們的現金部分，我要強管控、強考核。第二個維度，中期要有風險共擔和分享，年度會關注過程之后產生的結果是怎樣，讓干部既要有技術管理導向，還要有經營導向。第三個維度，長期就體現的是共創共享共擔。股權激勵本質上是體現了我們圍繞三年成長戰略一系列管理的變革，這種激勵機制的變革和經營的變革。
3、關于戰略的問題：
我們這次對戰略的理解，還是基于今天非常好的產業格局和布局，加之外部環境帶給我們的機遇和挑戰。我們新希望自身過去所成長積累的資源稟賦，面對外部環境的變化，哪些是機遇，哪些是挑戰，哪些對伙伴是挑戰，對我們可不可能是機遇？對戰略環境和自身資源和機會資源的挖掘，我們還是有很多思考，也做了很多證實和證偽。我們認為今天對我們新希望四十年的積淀來講，還是有很多戰略機會可以捕捉，也能讓我們今天比較成熟的產業鏈可以向價值鏈轉化，包括食品上下游，我們會有上半場規劃，下半場的安排。如何能夠把我們今天形成在農牧業的產業集團的規模基礎變成規模能力、規模優勢，我們在產業上和組織架構上做了很多安排，這是我們做規劃的背景。有這個背景，自然而然有了戰略的形成，到今天具體戰略落地策略的分解，然后到我們每一個年度，每一個季度，我們要實施和必須打贏的關鍵戰役，關鍵的每個任務和安排。董事長是描繪藍圖，我這里是講經營戰略落地，每個產業就是執行。今天大家所關注的區域也罷，關注的品類也罷，料種也罷，在我們這個藍圖里都有非常清晰的規劃和描述。有這些業務安排和戰役安排，也涉及組織變革和組織轉型。因為這些關鍵戰役要打贏，核心靠能力支撐，而能力又投射在組織體系里邊，這次我們對組織體系有很大的調整，對人才有精準的畫像，什么樣的人才適合到這個組織的體系里。最后就是關于機制、文化、組織氛圍如何匹配這個戰略。我剛才只是把我們戰略思考的起點和戰略落地的邏輯跟各位做一個簡單的分享。涉及到未來的業務目標，決心是堅定的，但是這個過程，只要是目標和增長，總是會有挑戰，總是會有困難，但是我相信在各位投資人的指導、支持、信任下，在劉暢董事長的引領下，我們管理層有決心信心穩步推進戰略和業務實施。
4、總結：
剛才大家提到產業的一些情況，有些同志講得多，有些同志講得少，我覺得不管解不解渴，公司的出發點是一樣的，把公司的經營做扎實，把經營做透，把管理做到位，因為每個投資人每個問題的背后都是對我們的要求，都是希望我們達到的目標，我們最核心的是把這個能力建立起來，把隊伍建立起來，讓今天的問題變得更少，到某一天沒有問題，或者問題更少，可能我們管理層就達到了要求。也要給我們一點時間和空間，相信我們能逐步達到大家的預期和要求。
