初見王平川，是在深圳澳華集團的總部，身材高大的他快步從辦公室里走出來，黑框眼鏡下是飽含笑意的眼睛，不像是外界所謂一家“瘋狂成長”公司的董事長，反而像是一個儒雅和藹的大學教授。
拂去表相的“瘋狂”和“任性”，面對行業格局大變革的絕好時期，作為年輕的飼料新秀，澳華正著力于在行業大佬及區域巨頭們膠著的競爭中打破僵局。為了探尋這種種表象背后隱藏的深意及尋找其“突圍”的方法論，記者在深圳澳華集團總部采訪到了澳華集團的董事長王平川先生。
■ 精英階層的草根創業
時間回溯到三十年前，大學生是當之無愧的“天子驕子”，在那樣一個年代里，高等教育是社會稀有資源，完整享受高等教育的人更是鳳毛麟角，被謂之精英，王平川正是從那個時代的精英代表。
沉著冷靜、儒雅睿智，大概就是那個年代所給他烙印下的性格底色。
1988年，作為動物營養專業的碩士研究生，王平川從華南農業大學畢業，揣著猶如“干部身份”的文憑，他被分配到無錫淡水漁業研究所。改革開放剛邁入10年，當年的農業總產值達到5618億元，一只母豬可以賺到一千塊，可是他的工資卻不到一百元。
剛剛待滿三個月后，王平川便跳槽去了外資企業正大康地集團，成為正大在大陸招募的第一批大學生，他被派到種雞場從生產一線干起，半年后被調往孵化場，三個月后又被調往了總經理辦公室工作，再之后他去了岳陽，正式參與籌備正大預混料中國市場部，而正大岳陽預混料基地正是天津正大的前身——一個最先邁入預混料市場的先行者。
喜歡挑戰的王平川，一年后從外企進入國企，但是五年的國企生涯卻讓他感慨萬千。1995年，他毅然辭職，進入金錢飼料集團的工作。一開始，他僅作為配方師負責金錢飼料在中國市場的技術，三年時間里，他在生產部、技術部、售后服務部、采購部創下優秀業績。飼料配方、售后服務、招標比價、甚至連財務工作，他都得心應手，對于大型飼料企業的管控可謂游刃有余。
十年時間，在國企、外企都闖蕩過的王平川，不僅見識了各種體制的優勢和弊端，也對飼料企業的生產經營有了非常深入、全面的了解，經歷將他鍛造成飼料企業的“全能型選手”。
1998年，飼料行業經過十多年的高速發展，已然進入了強調產品品質和成本控制的時代。也正是這個時候，王平川和師兄辜垂鵬一起在廣東省四會市成立了澳華的第一家公司，趕上了飼料行業創業的末班車。
為了節省開支，創業初期的王平川一人身兼數職，原料采購、飼料配方、市場銷售等工作一肩挑，“沒辦法，那個時候必須事事親力親為，跑一天的市場是常事，雖然苦點累點，但是心里踏實。”這樣的堅持下，以雞飼料起家的澳華，產品最遠銷到了粵東的惠東和汕尾、粵西的信宜和茂名、廣西的梧州和岑溪。
經過三四年快速的發展，到了2004年左右，雞料開始大幅度被壓縮，純粹的飼料企業不再容易掙錢，經過艱難的轉型“陣痛”后，澳華將視線瞄準了乳豬料和水產料。“正大可謂是最完整的現代飼料企業，而通威則是水產飼料的龍頭老大，有這些大型企業走在前面，最開始轉型那幾年，過程非常痛苦，完全是重新學習、重新開始!”王平川說。
不過，經過十年的摸索發展，澳華如今已經找到了發展方向，2011年，澳華集團提出“五加二”項目：集中全力做好豬料和水產料，打造蝦安康、羅非26、草魚28、8140乳豬濃縮料、乳豬全價、生魚黃顙(膨化料)等幾類拳頭產品。如今，高端飼料的差異化競爭之路，他們已經走得風生水起。
■ 紅海價格戰和藍海差異化的對壘
近年來，作為行業公認最大的黑馬，澳華不斷通過產品創新走差異化道路，逐漸從飼料價格戰的“紅海”中殺出一條血路，在差異化發展的“藍海”占得一席之地。
從羅非26到草魚28，從蝦安康、豬安康到最新推出的冬季料，澳華的產品創新一直堅持高端飼料的路線，面對諸多質疑，王平川用漂亮的業績作了回應：2015年，澳華整體增長不錯，水產膨化料增長較快，明星產品羅非26和草魚28總產量高達16萬噸;在蝦料方面，蝦安康的推出大大提高了蝦的成活率，雖然飼料價格偏貴，但是成活率提升后，使得養殖成本降低。2015年蝦蟹料銷量達到11萬噸，相比2014年增長了60%，這是一個極其漂亮的成績單。
“產品差異化其實就是對客戶進行分類!”在談到靠差異化逆襲市場的過程時，王平川董事長對記者感嘆道，“同質化是價格競爭的源泉，只有尋求差異化，才能拉開檔次，才能做到細分市場的第一，這樣才有定價權，從而做大做強!”。
在王平川的布局中，澳華的差異化競爭不僅僅包含飼料，還有養殖模式、養殖密度等一系列的配合措施，因為單靠產品無法解決所有的問題，全方位配合才能夠讓養殖戶在起跑線上就贏得競爭。
“澳華差異化的本質其實就是回歸產品本身，真正從營養需求著手，而非盲目地提高飼料的營養成分!我們有非常標準化的養殖模式和標準化的流程，完全以動物的健康為指標!”王平川解釋道，“差異化不是宣傳出來的，是實打實做出來的!”
比如在澳華，羅非魚對蛋白的需求并不是越高越好，是否適合其生長才是衡量標準。“羅非26”的蛋白含量是26%，其實做到29%、31%都未嘗不可，但是過高的蛋白并非是羅非魚的生長需要，動物不能更好地吸收利用，反而會加大魚體和水體的負擔,而且，蛋白越高越無法保證全部使用優質蛋白，會影響產品的品質。所以，回歸飼料品質本身，滿足水產品的需求才是澳華的初衷所在，不盲目追求高蛋白的數據，而是追求合理的蛋白含量，將蛋白控制在一個能夠促進動物吸收利用的范圍內。
同時，澳華還很注重飼料原材料的選擇，那些有利于營養消化吸收，減少動物應激，增強動物免疫力的原材料成為了首選。此外，還會增加一些活菌制劑來幫助改善動物腸道環境，加入一些提高免疫力和保肝利膽的物質，最大程度的改善動物的體質和增強抵抗力。
其實，不止羅非26，蝦料、草魚料、豬料等產品也都融合了這一概念。行業里從來不缺產品，面對眾多的競爭者，如果沒有差異化的產品就會喪失定價權，在市場競爭中淪為任人宰割的“羔羊”。澳華產品的高端定位正是其價值所在，同時也是市場差異化競爭策略的直接表現，只有讓產品、服務、生產這根鏈條良性循環，才能夠在產品上盈利、在服務上提升、在產品上升級，真正實現生產規模的提升，從而為養殖戶和經銷商創造更多價值。
■ 膨化飼料是一場新的變革
澳華雖然有著十多年的發展，但是在高端膨化料和高端蝦料上的發力卻是近幾年的事情。在談及膨化飼料時，王平川是其堅定的擁護者，他甚至斷言：“未來十年，膨化飼料將取代顆粒飼料。”
隨著環境污染程度的加重，國家環保政策更廣泛的實施，污染倒逼飼料改革的情況已初見端倪。一斤三兩飼料長一斤魚和兩斤飼料長一斤魚有著本質的區別，這也是膨化飼料與顆粒飼料最大的區別：膨化飼料浪費更小、效益更高。同時，國家對食品安全的治理也加快了改革，水產品生長速度的提升直接關系著效益，某種程度上，規格比產量更重要，所以這是市場倒逼生產改革的良性發展趨勢。
比如，同樣的生長時間里，7斤的草魚相較5斤的草魚在增重成本、單斤魚效益等很多方面有著質的區別，這也是膨化飼料優于顆粒飼料的直接表現。在王平川看來，顆粒飼料轉膨化料的發展趨勢非常明顯，而澳華的膨化料已經占據了一定的先機，羅非26和草魚28等產品在市場上保持了領先，這類差異化的措施已然被客戶所接受。
據王平川介紹，在膨化飼料生產線上，拳頭產品羅非26、草魚28和生魚魚安康系列產品專線大批量生產，產品質量更加穩定，生產效率提高20%以上。生產線擁有強大的超微粉碎能力，80目篩通過率95%以上，時產達到15噸以上;同時，膨化度高，膨化均勻、穩定，粒徑4.0和5.0的料，膨化系數均達到1.85以上，料粒均勻穩定、外觀光滑。
他相信，每一個行業都有自己的生命周期，目前，已然到了膨化飼料取代顆粒飼料的變革拐點，而在這場革命里，澳華對取得長足的勝利充滿信心!
■ 輕資產的擴張之路
2015年年末，一則關于澳華集團面向全國招兵買馬的新聞引起了行業的關注：2016年，澳華將在貴州、云南、安徽、山東、遼寧、山西等地成立10家分、子公司，高薪誠聘營銷總經理。
據了解，澳華2014年發展迅猛，成立了6家分公司，2015年再度發力，又新增了湖南常德、四川、江蘇泰州、湖南長沙、江西贛州、湖北荊州6家分公司，增強了澳華在華中市場和西南市場的競爭力。而此次招募計劃，規模之大、擴張速度之迅猛、影響力之深遠，讓業界為之驚嘆!
據王平川介紹，現在澳華都是走“輕固定資產路線”：先設銷售公司，為招人打基礎，等有一定基礎之后再租賃，最后建廠。這樣的路徑，一方面可以讓資金鏈得到充足的保證，另一方面在成本節約和產能提升上有較好的效果，以時間換空間，極大地降低了投資的風險。
在談及當年擴張所交的“學費”，王平川感嘆道：當年在浙江和武漢設廠，由于對市場沒有充分的了解，對人員缺乏足夠的管控，曾造成了客戶定位不清晰、產品定價混亂、人員浮動嚴重等后果，損失了幾千萬才換回今天這種“輕固定資產路線”的擴張模式。
在王平川看來，飼料企業走出去，首先產品定位是關鍵，企業一般都是提取當地的市場元素做產品，不僅耗時，也是跟著別人后面走。現在，澳華“走出去”都是產品先行，羅非26、草魚28和蝦安康、豬安康等產品已經得到了市場的認可;其次是人，不僅要認同產品、認同產品質量、認同價格，更要認同澳華所創造的價值。
2016年的澳華，10家新公司即將上馬，這就意味著每家都需要相匹配的總經理和副總，需要大量的人才，除了業內的有識之士加入，內部的培養也足以支撐新公司的正常運轉。江門澳華就被稱為澳華集團的“黃埔軍校”，其輸送的人才，將澳華的模式、理念、文化等帶到了企業的每個角落，使得集團快馬加鞭不斷發展。
在談到與發展速度相匹配的人才機制時，王平川介紹道，澳華對于員工的獎勵在業內堪稱大方，對于人才的使用更是有極大的魄力。2014年，澳華獎勵當時的江門澳華優秀總經理許愿斌奔馳的新聞，在業內一時傳為佳話。如今，當時的分公司總經理已經成長為澳華集團的副總裁，業內媒體稱他為“飼料界的傳奇人物”，他用三年的時間從業務員做到總經理，再用三年的時間從總經理做到副總裁，已然成為澳華內部最引人注目的“升遷案例”，鼓勵了更多年輕人的成長。
在王平川看來，澳華的發展離不開良好的團隊氛圍、相對完善的人才培訓體系，以及標桿人物的帶動。最近幾年，堪稱飼料行業的“春秋戰國時期”，但正是藉由以上原因，澳華的團隊才表現出了超強的執行力!
談及未來澳華的發展，王平川表示自己也會積極接受“互聯網”思維所帶來的改變，澳華也樂于在互聯網時代做一些嘗試，在降低成本、降低渠道費用、信息對稱、精準投入等方面做更大的改變。
